蔡力行的成功祕訣
堅持基本價值觀
把對的事情努力做對
台積電總執行長蔡力行接班四年後，首度接受︽今周刊︾獨家專訪，在專訪中，蔡力行談到金融海嘯後，台積電的應變，也談到在景氣復甦中，台積電如何邁出新的步伐，還有他的人生觀、做事態度、如何面對壓力，低調執行長的內心世界，︽今周刊︾一次完整披露。
撰文·林易萱
四年前，蔡力行從﹁台灣半導體教父﹂張忠謀手中，接下台積電總執行長的位置，在旁人看來，這是一份需要莫大勇氣，也勢必將承擔極大壓力的工作；四年來，蔡力行用實際行動和成績，證明了當初張忠謀的眼光。
掌管一家員工兩萬人、年營業額三千億元、業務範圍遍及全球，合作對象從國際一線大廠到新興企業，管理的複雜度和難度，不在話下。
但是，蔡力行心中，永遠只堅持一件事，就是正確的﹁基本價值觀﹂；然後，認為是對的事情，就努力地把它做對。這是蔡力行的成功之道，也是他不負張忠謀和台積電所託的最重要原因。以下是訪問重點：
用技術和服務迎戰金融海嘯
︽今周刊︾問︵以下簡稱問︶：在第一季法說會上，你表示產能利用率只有四成，但還是能賺錢，原因為何？
蔡力行答︵以下簡稱答︶：主要是成本控制得宜，我想兩個部分，一個是公司結構性成本的改善，另外一個層面是跟down turn︵景氣衰退︶有關。結構性成本改善是說，看有什麼可以扭更緊一點，包括材料成本控管、機器設備單位成本降低；和down turn有關的，我們實施行政假、無薪假、生產線機器也關了一些⋯⋯。內部管制很嚴啦，嚴到一個程度，取消主管的交通津貼等等，雖然是不怎麼受歡迎︵笑︶。
其實，也滿好的，就是說你把公司又好好看一遍。舉個例子，其實公司規模也不小了，去年營業額三千多億元，花錢有很多流程；這次，我們把所有要花錢的層級全部提高，不是一層，是兩層或以上，我桌上忽然間多了很多我要簽的東西，結果就是公司花的錢變少了。
我們也很高興第一季還是賺錢，本來預計是要賠錢的，不過其實賺的也很少。這個錢，每一億元、每一千萬元，都非常重要。過去我們一年賺九百多億元可能覺得還好，但是在可能賠錢的時候，對一億元的感覺是完全不一樣。
景氣總會回來的，但從財務的角度看，即使景氣回來，有些管制措施可能就不調整回來了；有些我們還是會放寬，例如主管交通津貼，從五月開始，部門經理級以下就恢復了。
問：哪些是景氣變好，也不恢復的呢？
答：︵笑︶像廠處長啦、副總啦、總經理啊，︵津貼︶就不恢復。喂，今年還是個很壞的年，不管怎麼看，雖然第二季比第一季成長很多，但和去年第二季比，還是不好啊，所以絕對不能鬆懈。
和英特爾的合作是大突破
問：這波金融海嘯，你學到最重要的是什麼？
答：美國最近不是在做︵銀行︶壓力測試，這波金融海嘯對半導體產業鏈也是很大的壓力測試。
我覺得對整個產業鏈來說，庫存有效迅速的管理是很好的事，雖然很痛苦。景氣下去是很大的考驗，回來也是很大的考驗，因為不見得每個人都能回得來，這也是我們很大的value︵價值︶，我們能不能在下去時保持不賠錢，回來又能很快的因應，把機器重新開機，同仁從五天休一天，變成要加班。我想，希望對客戶來說，台積電是更有拚勁，公司規模那麼大還是可以調整因應。
這是很辛苦的一個過程，實施無薪假，其實是很難管理，一個組織，該怎麼決定哪些人休禮拜一，哪些人休禮拜五⋯⋯。我還是希望同仁正常的工作比較好，現在恢復正常上班，大家覺得好像還不錯，也視情況加班，希望這可以補貼一點無薪假減少的收入。
問：能不能談談和英特爾︵Intel︶的合作？
答：Intel這個事情談了相當一段時間，而且不是從最基層開始，而是一個top-down︵由上往下︶的，重點完全在策略，談得很廣，的確是一個突破。
這次簽訂合作備忘錄，Intel會移植Atom中央處理器核心到台積電的技術平台，以前Intel的ＣＰＵ︵處理器︶從來不拿到外面來做。
過程中，雙方不光是談business︵商業︶，還有很多技術上合作。Intel對我們能力的了解，是比較多了。這個事情需要一點時間，不是一下子，而是一步一步來，我也覺得是滿重要的過程。
問：在技術投資上，你們做了哪些事情？
答：技術方面，跟以前比較不一樣的是，我們投資的廣度要大得多，以前比較專注在先進製程，可是現在做了很大的改變，在主流技術方面，Ｒ＆Ｄ︵研究發展︶有特定的單位，專門做類比、電源管理、驅動ＩＣ等製程技術開發。
整個產業都在思考如何往上提升，我們的客戶有越來越多提升了軟體價值，增加系統設計的競爭力。台積電要提供一個﹁開放創新平台﹂，每位客戶用的不會一樣，根據他的需要，我會有不同的方式跟他合作。
我們是leader︵領導者︶，要能夠推動大環境，不能等其他ecosystem︵產業生態系統︶把技術生出來，這樣我們原本建立的差距就不見了。
問：客戶服務方面呢？
答：○一年，有一個非常大的景氣衰退；○二年以後，整個客戶的基礎、還有形態變了很多，從相當多的fabless︵無晶圓廠ＩＣ設計公司︶，變成有相當多的ＩＤＭ︵半導體整合製造商︶，加上ＩＤＭ也一直在變，我們這段時間也要調整自己。
我們努力的方向是讓客戶夥伴覺得，與台積電合作的確是有一個長期的win︵贏︶，知道我們是可以相信的。一定要長期，要有trust︵信任︶，否則都是很難做的。
我們有些客戶，這幾年下來，遭遇好多困難，大部分的客戶要求都很高。有位客戶，在○一年下單幾千片，到現在幾十萬片，你看他的成長比我還要好，那很好啊，這就是雙贏。
互信不代表大家都稱兄道弟，合作過程還是有很多爭論，但大家互相信任的關係越來越深，越來越廣，這不是很容易做到的。
用平常心和規律運動紓解壓力
問：這麼多年來，你是怎麼排解四面八方的壓力？
答：嗯，我想，這是每個人都要學習的，八年前、四年前和現在，其實，年齡也不一樣了。︵沉思了一下︶嗯⋯⋯很好的一個問題。
第一重要的是自己對事情的看法，跟對自己的要求。我想，一定要對自己有個很高的要求，要把事情做到最好；可是，對於回報，我不會說有很高的要求，像是我花那麼多力氣下去、付出那麼多，就要求有那麼多的回報嗎？我這方面還好。
我覺得我要付出，是因為我有一個使命，要去達到；而且，客戶有時候也相當的辛苦。
當我認為我做的，是相當對的事情，比方說雙贏、長期、互信，如果到最後，客戶還是選擇跟我來往比較少，他有business︵商業︶的考量，我也可以理解。那我們就換個模式來做嘛，繼續努力啊，總有一天得到你︵笑︶。
工作上也是一樣，大家有時候會說平常心啊，我也不知道用這個字對不對；可是，要想得開一點；想不開那就，喔，那很辛苦。
另外一個，我覺得運動可能有點好處。
問：你有很頻繁的運動嗎？
答：嗯，是規律啦︵笑︶。如果我在台灣，一個星期有四、五次，每次半個鐘頭。我用那個交叉訓練機，喔，流很多汗，對膝蓋的傷害也不像慢跑這麼大；我的家裡也有一台，是那種外面健身房在用的、專業的，投資大一點，可以用久一點。公司的話，就都可以啊，可是很efficient︵有效率︶，一個鐘頭可以統統弄完，包括淋浴。
問：然後壓力就消失了？
答：總有點幫助吧，我沒有辦法證明，只是，你覺得對的事情，去做就對了，然後想辦法長期的、規律的去做。
用基本的價值觀把事做對
問：要你和現在的年輕人分享最重要的事情，會是什麼？
答：其實大家都年輕過，年輕時想事情，角度當然比較不一樣；年輕的時候，看年紀大的人，總覺得都是，很古板。我小時候看我父親，五十幾歲，我覺得他好老喔。︵笑︶
可是回想起來，在年輕的時候，你自己是不是有一個基本的value︵價值觀︶，不管是家庭、學校、你的朋友或是長輩給你的。你或許不會常常去想，可是碰到事情時，你的想法和作為，應該會反映出來。
其實現在年輕人看到的東西，比我們那個時候多了不知道幾十倍，有的時候也許太多了；可是我覺得反省的能力，一日三省其身，我想那個很難啦，但不要沒有這個能力。
年紀比較長了，看事情比較多了，也碰過不同地方不少的人，我發覺，一些基本的事情，就像我說的雙贏、長期、互信這些很基本的東西，在每件事情上都可以應用，可是你要做到這樣，自己要有價值，要讓人家長期的相信你，如果沒有誠信，可能嗎？不可能。
我希望年輕人有他的想法、作法，和老一代不一樣，完全可以了解。可是如果基本的價值觀是對的，你朝著想做的事情去做，有成果很高興；沒有成功，也不會覺得做了錯的事情。
問：從你父親身上，你學到什麼基本的價值觀？
答：一定要清廉、正直，不可做不該做的事情，這是我跟我弟弟兩個人覺得，父親留給我們最大的資產。
問：從董事長張忠謀那邊又學到哪些？
答：一樣是堅持基本價值：誠信，看事情看得遠、看得廣，同時也要注意各種細節。
問：前台大電機系系主任吳瑞北曾經提過，現在的學生，覺得要當蔡力行已經不可能了，但是要當蔡明介︵聯發科董事長︶還有機會，因此學生選擇工作的志願是ＩＣ設計、通訊及光電等公司，反而對晶圓代工廠沒有興趣。你怎麼看？
答：︵笑︶那我問你，將來什麼行業會紅？
用扎實的功夫面對大環境變局
我個人感覺，其實在大學裡面，我是比較重視基本的事情。沒有人會說物理、化學、數學是不重要的；不管是電也好、光也好，重要的是基本的東西搞好。
你們有沒有看過一部很老很老的電影，叫﹁畢業生﹂，男主角大學剛剛畢業，回到家，一位父執輩跟他說：﹁啊，現在最好的行業就是plastics︵塑化︶。﹂
世界是永遠在變的，我絕對不敢跟我女兒說，十年、十五年後，一定哪個行業最好。有很多都會好，重點是你有沒有能力adapt︵適應︶，然後prosper︵成功︶，而不是說你死盯在一個地方就不能動了。基本能力強的人，就比較能夠順勢調整，基本價值觀有的話，你就不會做錯的事情。
每個人都想當蔡明介⋯⋯多難啊，我的天啊︵大笑︶！全世界有六十億人口，每個人都要︵非常功成名就︶，那是不切實際的事情。一個人志向可以高，就像我女兒，她如果志向高，我也會很高興喔，可是我不會期望她一定要是什麼樣子。
問：有人說，換了位置，就會換腦袋？
答：應該啊。
問：你換了哪些腦袋？
答：我想有很大的區別是，跟投資者、董事會的關係，和以前完全不同；以前也重要，但現在重要性就高很多。以前想事情也可以比較狹窄一點，現在還必須想到社會對公司的看法與期待⋯⋯，困難度，其實滿高的耶！
用自己最有能力之處，前進新領域
問：主持法說會那麼多次，現在應該比較駕輕就熟了吧？
答：講老實話，越做，有時候覺得越難。一開始，不知輕重；有的時候，人換了一個工作，我想我也不例外，一開始會覺得，﹁啊，我已經準備好了，可以做得不錯。﹂過了一、兩年，回頭看會發現，其實做得也不周全，或者想得也不夠深入。
問：有哪些很想做的事情還沒做到？
答：我希望公司的獲利成長都能更多一點，也希望公司能進一些新的領域。半導體到底是成長趨緩了，就希望進新的領域，開發一些新的可能，這也是我們目前正在做的。
問：是哪些新的領域？
答：我們不會去做旅館啊，餐飲，我們沒這個能力。
像是太陽能、ＬＥＤ︵發光二極體︶等，會看一些跟我們本業相關性比較高的，我們原有的技術和製造能力，可以創造出價值的。
看比較長期一點，如果沒有一個好的益處，那我們就可能不進去。全世界的公司一大堆，能夠長期做好的公司，都有很長期的企業文化和核心價值，支撐它可以把新的東西做出來。
問：您怎麼看待兩岸日漸開放所帶來的變局？
答：新的挑戰跟新的機會，我們就面對，好好設定策略，把目的達到，天天worry︵憂心︶是沒用的，做事比較重要。
大家都知道中國大陸是很重要的市場，碰上這麼嚴峻的景氣循環，中國崛起的速度應該會比原來更快，地位會更加強。
我們要怎麼掌握這些機會，挑戰很多；不過也代表我們在大陸要更深入，策略要想得更清楚，這是非常重要的。
問：現在你接任台灣半導體協會理事長，會著重哪些事情？
答：半導體是台灣一個很重要的行業，而且我們是真正擁有技術、是領先的。半導體協會最重要是做國際性的工作，提高台灣半導體行業的國際地位和視野，這是我心中認為最重要的事。
低調、自律 得自父親遺傳
蔡力行的父親蔡同璵，出生於寧波，是財經出身的國民黨公務員，在國共內戰時期擔任資源協調委員會的財務處長，並於民國50年台灣證券交易所草創時，擔任第一任副總經理，隨後接掌交易所董事長，後來還接掌中信證券第一任董事長，是國民黨主政時代奉公守法的清廉公務員。
蔡力行在家排行老二，上有一位大姊蔡文京，下有一位弟弟蔡念祖，家風儉樸，從小一家人住在台北長安東路鐵道旁的公務員宿舍，一住就超過20年。
如果說，蔡力行的領導風格是在張忠謀的影響下逐漸形成，那麼他人格特質裡的低調、自律以及進退有據，應該都是來自父親的遺傳。
（文．林宏文）
蔡力行
出生：1951年
現職：台積電總經理暨總執行長、台灣半導體協會理事長
學歷：美國康乃爾大學材料科學工程博士、台灣大學物理系
經歷：台積電總經理暨營運長、執行副總經理、副總經理、晶圓廠廠長；世界先進總經理；美國惠普公司研發專案經理
家庭：已婚，育有２女
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