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黑手創業 成就不輸科技大老板

毛利率超越聯發科的亞德客傳奇

前言：

預計回台第一上市的亞德客國際集團，不僅是耕耘大陸市場有成的台商，黑手出身的創辦人王世忠，不僅運用懷柔招降策略收服大陸仿冒業者，更用分享及奉獻哲學收服員工，他的成績完全不輸蔡明介、王雪虹、許文龍、比爾蓋茲等科技大老。

文/林宏文

有一家公司，毛利率五七%，超越聯發科;在中國及歐洲市場打自有品牌，痛擊日本及德國大廠;公司在大賺錢之餘，董事長還下令業務員不可以賣太貴，超過太多還要開除或記過;老板每年捐出薪水及四成股利所得，提供一千五百位貧窮小孩就學。

這個集合了蔡明介、王雪虹、許文龍、比爾蓋茲等科技巨頭特質的老板，經營的不是科技業，是很傳統的氣缸、氣閥等相關產業;他的學歷更不是大學或碩士，只是高中畢業的黑手。這個無處不讓人驚豔的老板，就是十二月要回台第一上市的亞德客國際集團董事長王世忠。

走進亞德客位於土城的台灣總部，亞德客一塵不染的大廰，以及處處充滿巧思的設計，讓人看不出這是一家傳統企業。亞德客的門牌號碼是土城自由街23號，隔壁緊鄰的就是鴻海的台灣總部，雖然業績占比很小，但富士康也是亞德克的客戶之一。

五十一年次的董事長王世忠，黝黑壯碩的身材，讓人一眼就感覺到他的黑手出身，以及經歷過大風大浪的考驗。由於只有高中畢業，王世忠只能到工廠當學徒，做各種沖床、拋光等沒人要做的事，其中還有一年，因為師傅經營不善，他沒有拿到薪水，白做了一年工。

但王世忠一心想創業，有一天，遇到了亞德客現任總經理藍順正，當時他在一家貿易公司負責氣動元件的銷售業務，兩人見面一聊，都覺得對方老實可靠，而且王世忠懂技術，藍順正跑業務，非常互補，於是兩人當下決定一起創業，隔天就拿出十一萬元，成立了亞德客。

從創業第一天開始，王世忠與藍順正就決定要做自有品牌，問他那裡來的決心，他只說，﹁就是覺得要走自己的路，不要受制於日本人。﹂因此，他自創亞德客的氣動元件規格，與當時壟斷市場的日本SMC公司完全不同。

但是，自創規格說得容易，卻讓王世忠吃足苦頭。他帶著一批黑手研發團隊，自己找書來研究，從頭摸索起，每天工作超過十六個小時，晚上還到輔大旁聽課程，把技術及產品一步步做出來，靠著一些中小型客戶，逐漸在台灣打開知名度。

在這段最艱苦的創業期，公司連賠了七年，王世忠說，由於沒錢，他經常要找父母及兄弟姐妹周轉，家裡對他很不諒解，有好幾年的除夕，身上只剩一千元，只好跟太太回老家陪父母吃年夜飯，其他每餐都吃泡麵，大年初一就回來工廠開工，只有工作，才有貨款進來，家裡才有收入可以吃飯。

一九九六年，台灣亞德客開始賺錢，但大陸廠商仿冒亞德客的產品也到處充斥，很多客戶來投訴，讓王世忠不勝其擾。於是他想，既然台灣市場已經穩了，他就下定決心到大陸打市場，一九九七年，他沒有帶任何一位台幹，隻身前往大陸寧波設廠，展開第二輪的創業。

當時，王世忠把工廠設在那些仿冒廠商旁邊，決心與這些人周旋到底。但是，王世忠沒有祭出控訴的法律手段，卻採取﹁懷柔招降﹂的政策。

王世忠把自己的規格及方法教給這些大陸仿冒廠，希望大家跟隨亞德客推出相似規格的產品，一起扺抗日本人。王世忠形容，這是學習毛澤東的﹁聯合次要敵人，打擊主要敵人﹂，也因此，亞德客規格的產品市占率逐步提升，占到全中國六成的市場。這也驚動了日本SMC總部，不得不開始正視如何與這家台商企業競爭。

當然，教競爭者做與自己一樣的產品，很明顯是一招險棋，王世忠如何面對大陸公司的競爭?﹁因為氣動元件產品線有十多類，我只教其中一類，而且當他們學會了以後，我就把這類產品價格殺低，不讓他們占到太多便宜，再好好鞏固自己的主力產品線。﹂王世忠形容，﹁這就是只教他們做打火機，但客戶若要買香煙，還是得跟我買。﹂

此外，教會競爭者，對內部的研發也會形成一股驅策的力量。﹁沒有壓力，就沒有動力，回過頭來，我要求內部研發團隊往前跑，加快腳步擺脫競爭者。﹂

在選擇客戶上，王世忠也採取﹁鄉村包圍城市﹂的作法，初期就是從中小型廠著手，等到規模做大了，再去向大廠敲門，因為，早期大廠只要看到亞德客這種小公司，一殺價就見骨，而且貨款條件很差，有一次，王世忠聽到大廠又要打折，貨款又要四個月才給，一氣之下就到工廠把零件全部拆下來，﹁拿回家丟掉，也寧可不做這種生意。﹂

不過，如今亞德客的產品已經做大，鄉村包圍城市的策略已奏效，如今包括富士康、台積電、華碩、威盛、台北市公車及捷運等，都是亞德客客戶。

此外，亞德客為了不讓客戶吃虧，也規定業務出去銷售產品時，價格不能賣太高，一定要賣在牌價的五折到七五折之間，超過太多也要記過或開除，目前已有兩個人被記過。其實，八年來亞德客從未降過價，與日商SMC維持三成的價差，這也是為何亞德客的毛利率可以維持在五七%的原因。

二OO二年，亞德客的規模逐漸做大，王世忠開始積極布局自己的銷售通路，由於過去仰賴很多地區性的經銷商幫忙銷售，但各地通路素質水平不一，於是，王世忠花了四年時間，把忠誠且優良的經銷商全部併入亞德客，一直到二OO六年，這些經銷商就成了亞德客百分之百持股的公司及員工。

亞德客成功的關鍵，除了策略奏效外，最重要還是在願意與員工分享公司成果的經營哲學。在亞德客，生產與銷售體系都有明確的獎金制度，而且確實執行，工廠端每年可以分利潤的六到十%，業務端可以分八到十五%的獎金，由於公司以自有品牌銷售，毛利一直很高，長期維持在五六到五七%左右，因此，許多工廠基層員工年薪都可以拿到六、七萬人民幣，陸幹年薪超過三O、四O萬的也比比皆是。

此外，亞德客每年舉辦一次國內旅遊，隔年則辦國外旅遊，O六年亞德客包下麗星油輪，招待一五OO名員工到新加坡玩，O八年十一月更首開風氣之先，一三OO名員工浩浩盪盪到台灣玩，還請來費玉清、五月天及郭子等影歌星舉辦了一場大型演唱會。

由於公司管理好、待遇佳，亞德客在大陸投資十四年，一百名陸幹只有兩個人離職，其中還有一位是因為婚外情被開除，至於作業員流動率也超低，在人員流動最頻繁的廣州廠，年離職率也只有五%。

最讓員工感佩的是，王世忠與藍順正兩人奉獻社會的作法，王世忠把自己每年的薪資及四成股利所得，藍總則把二成股利所得全部捐出來，進行﹁藍色助學﹂及﹁陽光行動﹂等扶貧的工作。

其中，藍色助學是幫助一千五百名大陸的大學生及高職生，每人每年可拿到三五OO元人民幣的學雜費，另外在台灣則認養了三百個有植物人的家庭，每月給一.五萬元的補助，並且長期輔導。至於陽光行動，則是號召員工到偏遠鄉村進行造村運動，幫忙建立飲水工程、造路及破舊房屋改造等，這些造福社會的行動，也讓許多大陸員工跟著捲起袖子一起投入。

對於自己為何捐獻四成的股利所得，王世忠有一套說法。﹁因為我們家裡有四個人，太太與兩個女兒，我把每年股利所得分成五份，我做事業最辛苦，自己拿兩份，但太太與小孩要各拿一份，那是應該歸他們所用，所以我捐出我的部分，也就是四成的股利所得。﹂

不過，這樣做，自己身上不是都沒錢了嗎?﹁我一個月只花一萬元，在大陸更省，一個月只會花一千人民幣，若真的不夠用，再跟太太要。﹂

王世忠說，他早年去大陸，看到太多台商淪陷的例子，男人有錢就變壞，因此，他非常在意這件事，嚴格禁止主管搞婚外情，一有發現絕對開除，同時也不准炒股票、炒房地產，他與藍總兩人以身作則，也要求所有主管都要做到。

王世忠回憶，從小家境很苦，家裡有七個小孩，他排行最後一位，七歲就跟著父親下田，養豬、種菜什麼都做，遇到下雨天，父親還會帶著他去馬路上掃地、割草，替社區服務，﹁當時我很反彈，心想幹麼還要做這種事，但現在想起來，父親已不在了，但可以體會當年父親的心情。﹂

以去年營收來看，全球前兩大氣動元件廠日本SMC及德國 FESTO，營收分別是亞德客的二十五倍及七倍，亞德客的成長空間還很大，目前在中國市場，亞德客的營收還是排在這兩大廠之後，但出貨量的市占率則已超越FESTO公司。

兩年前，亞德客已到義大利設立歐洲據點，準備積極搶攻歐洲市場，接下來，明年底還要在新加坡設立亞洲據點，進軍其他亞洲市場，王世忠不僅已規畫未來八年的擴張計畫，培養接班人的動作也正積極進行。

一直到今天，若以股價七O元、上市增資後股本十五億元計算，亞德客市值已超過百億元，與二十二年前，王世忠與藍順正拿出來的十一萬元相比，等於成長了十萬倍，但對於這種已超乎預期的財富，王世忠早已置於身外，他心中一直念念不忘的，還是當年他當黑手學徒時，在又髒又臭的工廠時所立下的，﹁要做一個台灣人自己品牌﹂的心願。如今，距離這個夢想，的確是愈來愈近了!

王世忠小檔案

出生:1962年

現職:亞德客(AirTac)國際集團董事長

學歷:高中

經歷:機械製造、沖床、拋光

亞德客近四年財務資料