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蘋果打入中國的橋樑  聯強購併不了的對手

神州數碼郭為瞄準台灣資本市場

文/林宏文

前言：

十年前，郭為從聯想分到一塊很小的分銷事業神州數碼，但如今不僅身價不輸楊元慶，獲利也有八年超越聯想，郭為替神州數碼擘畫事業轉型三大階段，不只把眼光放在分銷事業，更要成為中國的IBM與蘋果。

主文:

三十八歲就當上香港上市公司總經理，從大陸最大電腦公司聯想集團分家出來的小老弟，靠著十年的努力成為「中國的聯強」，他就是「中國電腦教父」柳傳志的左右手神州數碼董事長郭為，從最不被看好的通路事業，到成為蘋果賈伯斯、惠普、戴爾都要靠他打入中國市場的橋樑，他是如何做到的?

今年八月二十三日，神州數碼董事長郭為照例飛到香港，準備隔天的業績發布會。沒想到，北京打來一通電話，郭為隔天立刻搭機又飛回北京，因為，與他一起工作十餘年的事業夥伴及好朋友、擔任神州數碼財務總監的賀軍，突然心肌梗塞過世了。

郭為趕回北京，直奔賀軍的家，安慰他八十多歲的老母親，由於怕老媽媽受不了，還特別請救護車在家門口待命，時間長達一個多星期。當天晚上，郭為喝了很多酒，在聯想及神碼眾多老朋友面前，情緒壓抑不住，崩潰大哭。

談起老朋友先走一步，郭為非常不捨，因為賀軍從一九九七年加入聯想，就與郭為一起並肩作戰。強忍悲痛的郭為，還請眾多主管到北京一家茶館，談自己的工作壓力與生活感受，希望與大家一起分攤痛苦，在眾人互相暢談傾吐下，做集體與自我的療傷。

郭為用三天時間為賀軍辦完後事，但公司許多原訂計畫，一樣繼續進行，例如香港的法說會，他從未缺席過，因此堅持要用電話與分析師對談;新的財務部總經理立即遞補;至於原本要發行的台灣存託憑證(TDR)進度，也完全沒有擔誤到進度。

這就是郭為，率領著一萬餘名全中國最強大的分銷及服務部隊，一方面理性地面對挑戰，在戰略層次上找出一個更具價值的新商業模式;另一方面又感性地與主管交心，讓眾多追隨他的部屬，都願意死心塌地隨他打拼。

神州數碼目前已是中國最大的電子通路商，通路可滲透到中國的四到六級城市，全中國有近一萬二千家經銷商，二十四小時販售代理的電腦、電子及各種網路產品。神州數碼的通路密如蛛網，覆蓋在中國的廣大土地上，連賈伯斯的iPhone、惠普的產品，都要靠郭為才能賣到大陸消費者的手中。

談起郭為，他的知名度顯然遠低於聯想的執行長楊元慶，但早在十年前，當神碼還沒有與聯想分割前，兩人都是聯想創辦人柳傳志的左右手。只是，楊元慶分到眾所矚目的母體聯想，他只分到規模小很多的分銷事業。

問他們兩人有沒有瑜亮情節?他承認，十年前從聯想分割出來時，剛開始是有壓力的，因為聯想是母體，是大家一起創造的品牌，在資源分配上，當然以聯想為主。但郭為也說，雖然有壓力，但興奮與壓力是並存的，因為不管分到餅有多大，自己可以獨立掌管一個事業，好像駕駛終於可以單飛，還是讓他覺得充滿了機會。

但十年後，郭為的表現，一點也不輸給楊元慶。在業績表現上，神碼的營收追到與聯想只有二、三倍的差距，而且，聯想因個人電腦利潤緊縮，加上併購IBM電腦部門又出現多次巨額虧損，但神州數碼卻是十年來每年獲利，而且有八年的淨利都超越聯想。最近四年，神碼獲利不斷增長，從二億港元、四億港元、增加到六億港元及八.七三億港元，完全不受金融海嘯影響，增速令人驚訝。

此外，在個人身價上，郭為應該也不會低於目前持有價值約二十五億元聯想股票的楊元慶。以郭為為首的經營團隊，今年從聯想控股手中買回持股，總計已取得公司一八.五六%的股權，成為最大股東，讓郭為從﹁船長﹂變﹁船主﹂。以神碼的市價計算，經營團隊擁有市值超過一百億元的股票，而其中郭為又占了大部分。

不過，郭為也說，他和楊元慶至今還是無話不談的好朋友，最近，聯想因為推出樂Phone，楊元慶還拿了一隻手機給郭為試用。﹁我最近還要利用時間，寫一份試用評估報告給楊元慶呢!﹂郭為笑著說。

在商業模式上，大部分人都很自然會把神碼與聯強做比較，但神碼與聯強有著明顯的差異。最大的不同，就是神碼與聯強相似的分銷業務，其實只占神碼四五%的業績，其他的五五%則是系統整合及IT服務業務，這些業務毛利率遠比分銷業務高很多，也貢獻神碼超過六成的營業毛利。

郭為強調，聯強把分銷事業複製得這麼成功，讓他很佩服，他與聯強的苗豐強與杜書伍見過多次面，尤其杜書伍與他聊到經營事業的心得時，也從不保密，讓他學到不少東西。

但是，郭為也認為，雖然台灣同行的專業能力沒問題，但台灣可能機會沒有大陸多，企業的發展拉得很長，也只能往外發展，很多台灣企業以來料加工業務為主，但這種路不是神碼要走的路，大陸有足夠大的市場、空間與人才，神碼的發展會比較像美國企業。

﹁例如台灣的低毛利及低成本，是神碼做不到的，聯強分銷業務毛利率只有三%，這對神碼來說，根本活不下去，﹂郭為說，神碼不想追求低成本，而是要創造更大價值，﹁用麥可波特的理論說，就是我們要做出差異化，而不是低成本。﹂

要做出差異化，首要工作就是找到最適合中國需求的應用服務。因此，郭為替神碼訂出三個發展階段，第一階段是產品導向時期，第二階段則是以服務為導向，第三階段則要跨入運營服務的階段。若用大家熟悉的企業來對比，第一階段是聯強目前做的分銷事業，第二階段則是類似美商IBM做的資訊服務，第三階段則是師法蘋果經營App Store的模式，在中國找到新的應用並參與營運服務。

舉例來說，從O七年開始的第二階段，是把資訊服務深入到許多中國的中小型企業，目前這個業務的營收規模已是全中國最大，兩年前神碼已把IT服務業務獨立為神州信息公司，並引進蘇州創投及經營團隊入股，預計最快在二O一二年於A股或美國分拆上市。

至於從二O一二年才要開始的第三階段，目前也已經完成多項前期準備，例如與香港的八達通合資成立公司，在中國內地城市推出市民卡，這種卡的內涵就像台灣的悠遊卡加健保卡，如今已在多個城市推出，未來會鎖定人口在一百萬以上的中級城市，這樣規模的城市十年後中國就有八百個，也讓這個事業充滿想像空間。

類似市民卡這樣的業務，就是郭為心目中最想做的應用案例，由於不僅從頭開始設計，最後還參與營運，這種事業的利潤將更為豐厚，當然也更不容易被取代替換。

郭為說，神碼之所以存在，就是因為中國發展還不成熟，為了讓企業及社會競爭力更強，十年來，郭為一直不斷遊說，中國IT產業要做出新的應用，才能在技術上趕超歐美，也因為這個理念的驅動，讓他在許多政策上擁有強大的影響力，不管是過去的十二金工程，近年來的雲端運算概念，以及最近剛完成的十二五計畫，郭為都積極參與。在十二五中的七大新興產業政策，不僅採用許多郭為的想法，甚至連﹁數字化城市﹂的用詞，都是他最早提出來的。

這就是神碼及郭為的價值。在地的優勢，不僅讓神碼分銷事業滲透到四、五級城市，讓聯強及英邁等外資企業苦苦追趕，更重要的是，人親土親的信賴感，讓神碼進一步切入門檻更高的服務及應用，成為中國的IBM及蘋果。

只是，要做到不斷地轉型，過程也是艱鉅的。郭為對外積極呼籲，促成政策成形，對內則要主管不斷換腦袋，跟不上的人甚至就請他走路，而他自己也不斷學習，不時提出新觀念，像他早在O四年就提出IT服務及電子商務等觀念，督促主管也跟著往這些目標邁進。

神州助理總裁劉宇清說，﹁郭主席一直在讀書，一直給大家新觀念。﹂最近，郭為讀完︿艾默生管理-五十年持續致勝之道﹀一書，還特別設計了一份十個問題的問卷，請主管都要回答，希望大家交換意見，為神州數碼找出方向。

十一月初，神州數碼將來台發行TDR，以神碼的產業地位，預料將是台灣資本市場的重量級新兵，而神碼除了先前已入股國內ERP龍頭鼎新三成股權外，未來也不排除來台灣進行集資、參股基至併購等活動。

郭為說，台灣還有許多優良的企業，未來一定有合作空間。

﹁我們帶日本企業進中國，也帶台灣的鼎新進中國，未來，希望有更多台灣企業可以加入我們!﹂這家聯強董事長苗豐強口中「大到無法購併」的對手跨海來台，值得台灣科技業關注。

表一，

神州數碼獲利金額為聯強七成，但市值僅聯強的五成!

*此處是以港幣一元兌換新台幣四元

郭為小檔案

出生:1963年

現職:神州數碼董事長兼執行長

學歷:中國科技大學管理學碩士

經歷:聯想集團高級副總裁