2009 交大校慶‧電機科技論壇
三兆產業外的新機會
整理‧彭琡靜 圖‧交大電信、電控系
主持人： 今週刊顧問─林宏文學長（電信79級）
與會來賓： 神基科技董事長─蔡豐賜學長（電控63級）
聯強國際總裁─杜書伍學長（電控63級）
友達光電副董事長─陳炫彬學長（電信64級）
研華董事長─劉克振學長（電信64級）
(有關此次的交大電機論壇，有線上的錄影內容，請連結 mms://140.113.13.182/live」，開啟media player播放器)
4月11日週六，交大113週年校慶。下午兩點鐘，在工四館的國際會議廳，四位在各電子產業居龍頭地位的傑出校友，和幾百位同學、校友分享他們創業成功的經驗，以及如何面對金融海嘯。本次論壇的主持人為今週刊顧問林宏文學長，討論的議題主要為：
一、從金融海嘯重新思考，如何將現在的危機轉為未來的契機。
二、從科技政策面、產業發展面、三兆產業面（通訊、光電、半導體）談未來電機科技的新機會。
三、新一代年輕人的願景及應有的準備。
台灣企業如何面對金融海嘯？
林宏文：四位學長分別是在各個產業的龍頭，友達是面板業的龍頭，研華是工業電腦的龍頭，聯強是3C通路的龍頭，神基是軍工規NB的龍頭，能否請四位學長談談，你們覺得一個企業要成功，關鍵是什麼?這次的金融海嘯，對全世界產生很大的衝擊，請問各位學長，如何把這次的危機轉為未來的契機?
台灣金融風暴是庫存的調整
蔡豐賜: 去年十一月，金融風暴最嚴重時，我去大陸看工廠，發現很多地方都是空盪盪的，因為全都跑光了，看得讓人膽戰心驚，這也讓我反省，過去利用大陸廉價勞力的模式，有重新思考的必要。
我認為，一家成功的企業，往往是掌握到很好的機會，或是所謂的enabling technology，就是所謂的賦能技術，但企業最重要的是要擁有可持續發展的能力，要建立從制度、企業文化等讓別人很難跨躍的核心競爭力。
杜書伍：我先說明這次台灣的金融危機。這次的危機是從去年十一月開始到今年一、二月，全台灣壟罩在極為悲觀的氣氛之下。但是我們從通路末端看到的現象並不是這樣，這段時間其實是「非常劇烈的、整個供應鏈的調整，也就是說是庫存的調整。」我們從末端看到的消費需求，營業額差不多掉了10~15%，但事實上這段時間，庫存過多，大家會殺價搶市場，事實上實際需求的數量可能只有下降5~10%。
這次金融危機爆發是在去年九月、十月，而通常這時候是每年進入第四季的銷售高峰期，這是一年之中消費的season，所以大家都會預先準備很多的庫存，即使雷曼兄弟倒閉等等事件，還是沒有人敢冒著少備庫存的風險，因為判斷錯誤，市場就不見了。所以金融危機爆發點恰好是在很高峰的庫存情形之下。但緊接著一月、二月這是季節性需求開始往下走的時候。
因此，當末端需求下降10%，也就是說假設一個月的庫存是100台，你這個月只賣90台，還剩10台，因此當預估你下個月也賣90台的時候，表示你下個月需要備80台庫存。一般來說，通路到最末端零售庫存大概是一個半月到兩個月的流通期，所以以平常100台的狀況，下個月卻得下降20台，意思就是你中間一個半月到兩個月會多出30～40％庫存，也就是往上推成品的製造業會下降30～40%的出貨量。我們有一個部門專門供應零組件，在那一個半月到兩個月就下降35%，恰好吻合這個數字。所以大家會看到非常大的下滑。再往上關鍵零組件就非常慘，像這個陳（炫彬）學長，就更慘（聽眾笑）。依照這種公式算，他的客戶下降35%，他就會下降70%。所以說，這就是一個在高峰非常急凍的庫存調整，所以大家會看到好像崩盤一樣，但其實還是一個最基本型的庫存調整model。
緊接下來就是淡季，淡旺季本來就會有庫存調整的情況，一般而言是一到兩個月，這次按照我們的估算應該要四個月。
第二個情形是產業經過這次急凍，消費會開始保守，消費保守會變成低檔貨品比例增加，也就是這次的消費行為改變，會造成低檔的貨品先缺貨。所以一月份就開始缺貨了，從媒體看到說有急單，二月份又說急單比較多，其實急單就是缺貨，所以三月份單子就順了，開始回來。我們的製造業接到訂單，因為沒有預期接到訂單，本來三週交貨，現在變成三天，變得很急，而且還不敢說後面還有沒有，這讓媒體誤解成急單，其實急單是穩定生產製造之餘的特殊需求的急件，不是交貨急就是急，結果媒體就一直在這邊打轉，還說急單可不可以變成常單之類的報導，其實三月上中下旬的數據，我們發現訂單已經回籠了。另外，因為是低價產品的需求回籠，產能是用數量來算，產能利用率的恢復狀況，會比業績恢復狀況來得好。
台灣出口分散的情形很好
我認為這一波金融危機對於台灣高科技來說並不見得是壞事，我們對全世界的出口需求早已不是只仰賴美國。我們過去的傳統產業的確是如此，因為貨品是賣到美國的消費市場，結果現在我們媒體及政府的報導還是依循這樣的習慣，說我們過度依賴美國（二十幾個百分比）、大陸（四十幾個百分比），很危險之類的云云，但這是錯誤的訊息。
何謂依賴市場？是該市場消費你的東西，這才叫依賴。但是今天台灣的高科技產品是在大陸「租」了一個地方，用他們的人製造，再賣給美國企業像Apple、Dell，然而Apple、Dell的產品賣到哪裡去？賣到全世界去！因此，台灣出口的依賴度，已經分散地非常廣，並不是只依賴美國，我們只是賣給美國公司，但是貨品直接ship到全世界。我們的IT產業在全世界佔有非常高比例的製造，所以台灣出口分散的情形非常好。
此外，產業下降10%是很嚴重的事，依照歐美公司的習慣，他們會開始關工廠，開始裁員，那他們的生產怎麼辦？只好增加委外。因此，整個市場下降10%，台灣的產業卻會接受更多的他們所釋放出來的訂單，整個金融風暴的影響就更少。
第三是急速冷凍現象就像氣候忽冷忽熱，心血管不好的人死亡率特別高，這對產業而言，就是重整、洗牌的機會，而且這次會洗得很快，健康的企業會不受影響。這對台灣的企業反而是好的。全世界很多經濟學家，金融機構估計台灣的經濟會衰退11.8%。他們這些人都身在歐美國家，自己就在震央，或者說火災的火源處，他看到的是遍地著火，所以很悲觀，又習慣讀一些政府統計的數字，看到台灣出口下降30~40%，他認為台灣會垮掉，還估計台灣經濟會負成長十一%。但是回過頭來，他們看到台灣三月業績起來，四月也很好、五月又起來，那我不知道他們這回要怎麼說。所有的公式統計是有適用範圍，超出範圍就不準了。所以用瞬間的製造業調整來推論，是非常危險的。今天我花很多時間講這個，也是讓大家心情能夠寬鬆一點。(笑)
企業的體質很重要
陳炫彬：我寧願相信杜「鐵嘴」說的是對的，不然我的日子就很難過了(笑)。製造業在去年十二月的產能的確下降很多，不過我們公司去年還是獲利的。整個來看，還是要看企業的體質是不是夠solid，急凍也好，急漲也好，公司本身體質是否能應付。
以我們過去經驗，企業要能成功，策略、資金、技術、人才都很重要，十幾年前面板的產業有五、六家，現在只剩下兩家比較有規模。一個老生常談，企業經營有fundamental game rule在其中，杜學長剛剛講庫存問題，以友達而言，我們不會過度布建 (over build)不需要的庫存，當然，這也會有風險，需求下降時怎麼辦？很可能機會就沒了，但過去一路走來，我們也都能control。另外就是財務角度，保留足夠現金，跟足夠低的負債比率，這足夠讓公司在一個不確定的狀況可以應付過去。像去年其實六七月我們就看到金融海嘯，但我們及時就已因應，所以十二月時我們可以挺得過去。
剛剛杜學長講急單的問題，我們剛開始接到單子也會很高興，但是要小心，客戶會因為需求不足而重複下單，不要被急單所騙。所以看到急單，要去了解它的本質是什麼。
金融海嘯對我們而言，是一個可以整合和檢討的時機。這時候可以去做很多fundamental但不是很緊急的事情，這對長期發展來說，反而是好事。所以我們看海嘯、看slow down，會把它看成是正面的契機。而對於如何用consistent的態度與策略去經營公司，這是非常重要的關鍵。如何在最tough的時候，保持最突出的表現，這是很重要的經驗。
金融行業過度追求沒有價值的高利潤，製造業過度追球不必要的量
劉克振：
對於金融海嘯，我覺得從另一個角度來看也很好，因為就像冬天來了，一些體質不好的公司被淘汰掉，體質強健的只是葉子掉光，但之後春天來了，又有重生發芽的機會。在座各位同學其實很幸運，因為金融海嘯時你們還在學校，等到各位出社會後，剛好春天來了，所以也不用太擔心找不到工作。
我們研華科技成立26年，前25年從來沒有虧損，而且一直保持成長。以前聽人家講不景氣，我都沒感覺，但是今年真的感受到了。第一季比去年同期衰退20%，聽說這還是災情較輕微的。就像杜學長講的，我們是產業的中游，就是衰退20%，杜學長講的是正確的。
那一月份我們衰退35%，也還沒有虧損，我們公司也只好下令所有採購暫停，人員也稍作精簡，不這麼做也不行。不過我自己的感覺是媒體過度嚴重集中報導，過度強調嚴重性。
至於我個人經驗，人類為什麼會產生這樣的金融海嘯。佛家講因果，我們種很多因，才會承受果報。我認為有兩個主要的原因造成金融海嘯：第一是金融行業過度追求沒有價值的高利潤。我自己不是金融業，但我常常被當成銀行客戶來拜訪，我接觸不少金融人員，但我認為這些人沒有提供很好的價值，至少我覺得沒有價值，他們就喜歡講一些很簡單的事情。問他們薪水多少？還真嚇人，我問過一個private banking的人員，才三十出頭歲，是名校哈佛之類畢業，年薪1500百萬以上，而且這樣的狀況非常普遍。由此可見，金融業長期沒有提供那麼多價值，高度追求自己的利潤，但對客戶提供過少的價值，不斷累積的結果，就垮台了。他們種下的因，也就是人類種下的因。
第二是製造業，包括零售業也過度追求不必要的量，也就是我們的產品生產過度了。這個地球不需要有那麼多產品，一直不斷累積，就產生不好的果。
另外我們的企業要怎麼做才會有價值？我個人的觀點，從思維角度來看，有一本書《從A到A+》，裡頭提到三個圓圈：第一個是熱情，第二個是專注而領先，第三個是成長引擎。這三個圓圈形成的一個概念，我認為是一個企業做到很好的關鍵。領先很重要，在座的幾位學長都是台灣企業的領先，我認為金融海嘯就是很多企業都不求領先，只追求量、追求利潤，卻不追求熱情，其實追求上述三個圓圈的概念，利潤自然就跑出來。
以研華為例，我是這樣理念忠實的追隨著。我們當初剛成立是以服務HP在台灣的顧客，只做HP在台灣儀器跟電腦連結，全台灣只有我們這樣做，後來就慢慢成長，也是是我們一直業界領先，漸漸擴大範圍，這也是我們成長的過程。我也認為這樣的概念，先追求小範圍的領先，還是領先再逐漸擴大範圍，我認為對於未來的產業，這是值得參考的。
中國市場的堀起
林宏文：剛剛杜學長說我們不再依賴歐美，看起來很重要的議題，中國市場的崛起似乎很多公司在中國業務比重愈來愈高，延伸一個問題，大家對歐美市場復甦的時間點有不同意見，看起來中國市場似乎是未來十年成長比較穩健的市場，請在座學長談談中國市場會讓台灣企業暫時喘口氣？還是未來也將成為常態？
陳炫彬：剛剛杜學長講consumer市場是全世界的，並不是只有中國。而且中國從GDP來看，中國大陸並不是那麼大。我寧願看中國是漸進式的。我們講市場是真正consumer是在那個地方的，而不是ODM、OEM市場。以LCD TV來看，中國大陸今年大概是一千八百萬台到兩千萬台左右，市場發展時我們如何有計畫的進去，我們不可能全部吃下來，我們希望達到成長20%到30%，但歐美的市場還有其他地區新興市場還是要照顧好。現在很多產品是made in China，我們也希望未來很多產品consume in China，但這要製造、通路有很好的結合，才能做得到。
劉克振：提到中國市場，我認為不能把她看作一個市場，而要看成台灣企業的homeland，剩下的地方美、歐、日本才是市場。Homeland就是樹的根，過去台灣企業的根就只有在台灣，所以樹就無法長得很大。這是我個人的看法，現在大部分的電子業，研發在台灣，工廠在大陸，但是把大陸市場當成homeland的結果，我們就能產生不同的產業。台灣市場適合做外銷，已經不適合做製造，假設大陸市場是我們的homeland，我們就能做能源、醫療、環保等等，各種我們現在不能想像的產業。而我們在座同學，未來將進入的也是四十年之間的產業。不管政治問題，台灣和大陸有地緣關係，homeland的概念，絕對是未來產業的關鍵。
企業最需要那些人才？
林宏文：企業的競爭關鍵來自於人才，請問各位學長，你們認為現在對人才的要求，與當年各位出來工作時，有沒有什麼差別?現在景氣不佳，很多畢業生擔心找不到工作，能不能請各位學長指點在座的同學，要具備那些條件，才能成為企業最需要的人才?
蔡豐賜：從我的經驗來看，我們在學校學的東西差不多只能用三年，我後來發現除了本系專業之外，去修的會計、管理反而對我後來的助益比較大的。各位未來的job career應該是30年到40年，如果生命繼續延長，可能要工作50年。我們是一個大陸邊緣國家，或是區域經濟中的小國。以比利時而言，強國比鄰，你會發現他們的人民不太一樣，至少是multi languages。大前研一就說全世界只有台灣人會講中文、英語、日語，而且還非常了解中國人那一套檯面上或檯面下作生意的方法，這就是我們的優勢。
像DRAM產業，逐漸從美、日大廠，轉移到韓國及台灣，我曾做過採購，這種產業景氣好時要去跟別人跪，景氣不好時換別人來跪，中國現在可能在高科技製造做不過台灣，但是將來很多的科技會與大陸息息相關，所面對社會複雜的程度也超乎想像，所以什麼樣的人是我們產業需要，我認為多語言、彈性、與多種能力是必要的。有很多的工程師，一般都很專注在自己專業的事，但卻常被人家覺得是生活白癡，我希望我們同學可以好好思考這一點。
大學生從第一天進來開始就要清楚認知，大學是你進入社會整個職涯的先修班
杜書伍：從源頭開始著手，我認為非常重要的事情是，大學生從第一天進來開始就要清楚認知，大學是你進入社會整個職涯的先修班。從第一天開始就要想這個事情，而不是四年快畢業才想，甚至想要延畢，延畢就是快畢業才想到這個問題，結果發現很多東西都缺，所以延畢。我們要去思考我今天學的科系，在未來產業到底是什麼狀況，要去了解相關科系投入的產業結構是什麼。在結構中，不同公司，有不同的定位，特質也不同。你要了解產業，回過頭來知道它要什麼，才知道除了學校的課程之外，你要多選修那些學程，包括去別的系所修課。
我要強調一定要讓同學在進大學第一天就深刻了解，你現在是進入社會先修班，你準備好，你本身發展空間就大。如此well prepared，我們用一個人一定要知道你為什麼要來apply this job？是否對這個產業很了解？我們要的是一個有目標的人，他自己知道自己要什麼，他有為他的目標去準備，企業會優先考慮這樣的人才。
而出來幾年之後，不斷地變，不斷地學，對企業而言是最好用的人。一個最有potential的人才是什麼？就是學習力很強的人。因此我建議同學們要培養五大習慣：思考的習慣。系統的習慣，有很強的系統習慣，你就會知道漏掉什麼，而不是單點解決問題。結構習慣，樣樣東西，你要能夠樣樣拆解與建構。整理習慣，很多東西零零散散，你是否有整理習慣。分析能力習慣。這五大習慣是所有能力的五大根源。你不斷練習，火候增加，日子久了，你就有這五大能力。
因此，我希望教授們要注重去引導學生。我們唸理工，每個page都有system這個字。我們應該在學校求學過程，不斷引發學生思考、動腦；第二不斷提醒他system，拆解的重要。這種習慣養成下來，你的學習力就很好，職涯發展就很好。
誠實、熱情、堅持、開放溝通最重要
陳炫彬：最近我喜歡看超級星光大道，我看得較完整的是第四班，其實大家都是learning by singing，企業也是這樣，learning by doing，大家原本都是菜鳥，但經過很tough的過程，優秀的人就出現了。現在年輕人的環境比以前我們好太多了，以前我們怎麼會辦這種論壇，也沒有就業博覽會，但現在學校提供那麼多domain knowhow，同學不用擔心沒有機會。另外，過去出國的學生較多，現在國內教育做得很好，出國反而少了一點，我覺得不同文化，不同國籍的學生一起交流，會非常重要，現在很多企業都會朝國際性發展，同學應該多思考自己可以在國際性公司做什麼樣的工作。
劉克振：我們企業看人才和幾十年前還是一樣，因為人性變化不大，甚至我還有一種感覺就是比較老的還比較珍貴一點。我認為誠實、熱情、堅持、開放溝通，最重要。這是否能在學校學習，我覺得是比較本性的問題，但我覺得人可以決定自己是什麼樣的人。就像20年前某一天我突然決定不講假話，從此以後，我就不講假話，譬如我去某個地方玩，但我跟太太說我去玩就好了，也不用騙她說我去另外一個地方玩(笑)。印象中，陳炫彬就是一個非常誠實的人，而且非常consistency，他從學校開始就是這樣一個人，我可以作證。
熱情和學習能力也很重要，我們公司除了R&D部門需要用本科系所學生，其餘的是形形色色的科系，我認為把工作做好的特質最主要是熱情與學習力。
所以我剛剛在貴賓室和校長院長也提到，我們同學都唸研究所，而且是一畢業馬上唸，交大大學部唸完，緊接著交大研究所，我自己有一個問號，一定要這樣嗎？學習方法一定要這麼固定嗎？而且交大畢業後還唸交大研究所？既然是不斷學習，那為什麼要在學校學這麼久呢？剛剛學長們也講要清楚自己的人生目標，那一直待在學校裡怎麼會搞得清楚呢？我認為出來社會歷練一下，再去唸研究所會更清楚。
校長講鑽石計畫，就是要把學校變成Lab導向，讓企業參與Lab，我們公司也準備投入。我們企業最喜歡的人才是畢業後去企業了解企業，再回過頭來投入Lab唸碩士博士，這不就很清楚自己的目標嗎？我看過最厲害的人才就是很清楚自己的目標，又一直不斷學習，工作幾年之後繼續進修唸研究所，中間又被派出國去歷練個幾年，這樣的人最後會變得很厲害。
我建議各位決定要做誠實的人，另外要勇於決定學習的生涯是一個創新的、能夠忠實自己的興趣，而不一定要跟著人潮，通常人多的地方比較沒價值，人少的地方比較有價值。
陳炫彬：我再補充一點，友達找人很重視﹁老實聰明人﹂，而且是老實擺在前面，當然更不能是老實的笨蛋。我們也有一套系統訓練人才，例如像讓加入的人一起受訓，經過五天四夜的相處後，這些不同部門的人，就會自己產生一個部落格，讓員工之間能夠更加了解。
未來企業的商機在何處？
林宏文：科技產業中，不斷有新機會的出現，四位學長的企業，目前也都進行不少的轉投資，有的是投資新事業，有的則是產業垂直整合與經營模式不斷複製。例如友達在面板產業進行垂直整合後，也轉投資太陽能及LED產業;研華除了切入工業電腦的跨界垂直市場外，也切入醫療電子及智慧居家市場;聯強則把通路的經營模式，從台灣擴散到泰國、澳洲、印度及中國大陸等地區;至於神基除了併購漢達、華孚等機殼模具及鋁鎂合金廠之外，也投資航太扣件產業。請問四位學長，你們是看到那些商機?對於有志於進入這些新產業的同學，應該有那些準備?
從宏觀角度來看
蔡豐賜：我35年前剛畢業時，microprocessor剛出來，所以在學校的時候還沒有學到microprocessor，所以今天要對還沒有就業的同學說該從事一些新產業，其實是非常危險的事情。不可否認，過去三四十年摩爾定律影響IT跟半導體產業的發展，嚴格來說，我們也非常幸運，一個產業在三十四年間基本上都在成長。
我們身為企業負責人，有很多機會每天都在看產業的機會與風險，我給各位的建議就是你們還在學校，可以從大的方向來看，例如人口結構來看。有一個日本公司的總經理告訴我，日本在這三年內會有八百萬人退休，日本人壽命長，剛退休還要活三十年，重點是這些人可能是日本人最富有的一代，這裡就是很大的市場。全球財富集中化，新興市場產生很多市場。幸也是不幸，各位會遇到石油枯竭的問題，能源問題，環保問題，食物安全問題，從科技角度來看，看高科技的solution。機會到處都是，絕對不會比我們當年少。只要你用心觀察，會看到非常多的機會。
思考整個產業鏈
杜書伍：產品的發展，是不斷演化，不斷持續的看，因為它不斷的變化。我建議大家一定要去思考整個產業鏈，上中下游，上游裡面還有上上游、上中游、上下游，用這種三三法，把整個產業鏈理解完之後，除了選擇要在那個產業鏈裡面，還要選擇產業鏈裡面那一個環節。不同產業，在末端、前端其實是交集的。產業發展，要考慮到自己的個性特質，研發、管理階層，都要考慮到量及經濟規模的問題，像國防和普及化的消費性市場就不一樣。你自己想要走什麼樣的路線，有些產業雖然很新興，但要考慮是否符合你的目標。
重點是有沒有ready
陳炫彬：尋找未來的事業投入，其實就像水晶球，不一定很清楚，但是有脈絡可循。例如友達看新興產業，是用很簡單的概念，做加法與減法，減法就是現有產業做cost down，加法就是用我們核心競爭力去看未來有那些新發展的機會，例如thin film solar cell(薄膜太陽能)，我們花了一年半時間去想清楚它上中下游的產業鏈是什麼，下游會是什麼，回過頭來想我們要從那裡切入。
以未來application的廣度和深度來看，對各位而言，機會太多太大，像LED的照明，或是ePaper等，未來幾年都會出現，根本不用擔心，反而是從專業像材料、機電等技術領域，在各位所學之中看看自己是不是能夠ready，一ready，將來就可以隨時進入。
未來是一個混搭的時代
劉克振：老實說，我很贊成今天合併成交大電機系，但電機系這個名字我有一些意見，這個名字聽起來很像古董，好像是修馬達、電錶的，我想表達的是，現在學校學的知識，其實還是很傳統的。
提到未來產業，「混搭（cross over）」是很重要的概念，我認為未來的產業就是一個混搭的時代，例如電機產業也就是技術產業和各種應用產業的混搭，剛剛蔡學長提到各種醫療、環境保護、能源、銷售、交通、教育、供應鏈等等，這些產業和電機產業不同，但產生混搭，機會就無限。像電影海角七號就是混搭，台灣與日本、現代與日據時代、鄉村與都市，這些元素混搭起來，電影就很好看。因此混搭是時代未來的潮流。
IBM總裁提出未來發展口號—A Smarter Planet(一個更聰明的地球)。他認為每15年科技業有個新的trend，1950發明電腦，1965年mini computer出來，1980年PC開始，1995年internet，到了2010年，IBM提出a smarter planet。意思就是說，地球上很多事情這些領域的科技化都是潮流。我認為IBM這個觀念大家可以參考。
我強調homeland就是混搭產業，而且混搭產業非要homeland不可，台灣產品是外銷概念，外銷產品是單一產品複製的概念，它不會混搭，也就是台灣的產品是不混搭的產品，是追求大量而已。我在研華多年，在台灣想要做混搭做不起來，因為老外看我們就是要我們做量產，這樣就不會產生混搭。所以，我認為我們未來必須混搭，要混搭就要有homeland，台灣人比較可行的還是大陸市場。
像大陸現在最紅的是山寨，大家千萬不要小看這個威力，中國現在是大國崛起，過去歷來的大國崛起，都是因為有舊東西混搭新東西，搞不好山寨就是這個東西。
未來企業的商機在何處？
林宏文：在座的四位學長，劉學長是自行創業有成，另外三位基本上也都是在大企業集團工作後，進行內部創業成功的範例。不過，現在資訊產業已較為成熟，許多領域都已有先行者卡位，而且有很多公司規模都已經非常大，創業機會還在嗎?如果要創業，應該掌握那些原則?還是甘脆不要創業，直接加入四位學長的公司就好?
創業是基因
蔡豐賜：五個禮拜前，一位朋友找我看一家經營不佳的上市公司，看完這家公司的第一周我婉拒朋友，結果朋友還把負責人找來談，結果我第二週就變成這家公司的董事長，而且是無薪的，上市公司出問題董事長是很容易被告的，可以說我把身家性命都押在那裡呢！說身家性命是因為我三年前心臟才開過刀。回家之後我太太很不諒解，我兒子在旁邊就說，媽媽你看爸爸講的口沫橫飛，兩眼發亮，你就讓他去嘛！
我要講的是，創業這種因子，可能是一個人格的特質。我們今天把公司分成十個事業部，我們最難找的是事業部主管，我們要找的其實就是一種創業人的特質。他要有足夠的technical的洞察力，他又要能夠統領群倫，把各種不同人集合在一起，他又要懂財務，又要懂技術，他又要多種語言，又要travelling，…。所以想要創業，得先問你自己，適不適合？你是不是有那種基因，創業比你的命還重要。邱羅火學長昨天跟我說，他十九個月前做腦部手術開刀，結果休息18天就去上班。他算一算是18家公司董事長，就是創業本身帶給他的滿足感、成就感。
思考創業和公務員之間的between
杜書伍：創業跟人的性格有關。一個極端就是一畢業開始創業，另一個極端就是你都不創業，非常踏實的一個工作就一直做下去，像公務員那樣。那這兩個工作有沒有between，是要去思考的。因為創業成功率很低，一將功成萬骨枯。
劉學長就是一個很好的例子，他先去HP上班，打下基礎，然後看到機會出來創業，這樣子因為打好基礎的創業，成功率就升高了。當然做三年、五年、十年、十五年再出來創業，基礎打得愈穩固，成功率就愈高。
那像我們三位來講是在企業裡面創業，就是把自己在工作當中，不斷發揮想法，不斷地把你的部門帶到另外一種境界，這也是從內涵上發揮你的理想，發揮你所看到的可能的機會，企業有它resource讓你運用達成那樣的一個理想。你同樣的可以達到想要do something，achieve something的理想，所以創業本身沒有定論，但人的個性決定的因素還比較大一點。
創業是為了提升競爭力
陳炫彬：關於創業，我是被動型的。從宏碁、明基、友達一路走來，因此我所謂的創業是，如果有這個機會，你要不要take！而且創業要資金，其實人家願意給你這個機會，就是build up在你個人的credit。
我認為在整個產業的發展裡，創業的目標就是要提高公司整體的競爭力，所以會有上中下游垂直整合的公司，友達集團裡有超過十家上下游供應鏈的轉投資公司，而且是花了十幾年build up起來的。創業本質不是重要，而是在工作職涯中，Are you ready？純粹從無到有，有其風險，但是集團裡創業則是給上班族一個很好的發揮的機會。所以創業或不創業的本質要想清楚，不是為了要創業而去創業，是為需要，為了提升競爭力的。
創業的源頭：就是想做一件事，然後把它做到最好、最頂尖
劉克振：我從我的眼睛看到創業的例子，和管理學理論談的創業是很不一樣的。我1983年創業時，我們沒有創業的企圖和概念，只是在HP做事，賣了很多儀器給台灣企業機構，但是客戶用得不好，價格很貴但不太會用，我們覺得很可惜，就想出來幫這些公司服務。
我印象很深刻，有一次和創業的夥伴在開車時，相約公司絕對不要超過50個員工，因為當時大家年紀相仿，常常在一起吃飯郊遊，又有賺一些錢，日子過得很愉快，但是我們公司現在全球有3000人。我想說的是，我個人的創業過程，和我認識的朋友們創業過程，幾乎都是這樣，完全沒有創業計畫，只是想做好一件事，而且很認真地去做。我相信在座學長都是如此，就是想做一件事，然後把它做到最好、最頂尖，就是這樣而已。我也發現，國際上很多成功的公司也是這樣，像Google那兩位年輕人也是這樣，只是想讓搜尋做得更好而已。
回到學生創業模式。我們研華每年會舉辦TiC 100，交大也有很多學生參加，我發現每一個business plan都大同小異，都非常簡單，就是一個技術，然後想把它賣掉。財務計畫都是這樣，第一年大虧、第二年小虧、第三年打平、第四年小賺、第五年大賺、第六年上市，結果都是這樣的模式。這個模式我叫它叫dot com模式，坦白講我還沒見過這樣成功的。
因此我發現學生創業都是dot com模式，都是賣技術，例如實驗室老師說什麼技術，他們就把它包裝起來賣掉。但我們經常要調整他們，應該是從技術裡面衍生出「鎖定客群，提供服務」才是正確的觀念。所以各位也不必考慮什麼創業計畫，我給各位的意見，就是認真的、誠實的把該做的事做好就好，當你碰到機會時，也不要放掉。最後一個建議是，則是奉勸各位進入好的企業，這跟你唸好學校是一樣重要的，所謂的好企業就是產業、理念、人才的素質都要考慮進去，也許各位可能做不到很高的位置，但加入好企業，像宏碁或神通集團，目前都衍生出很多好公司，員工當然也有很多機會出頭。（完）
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