從台灣科技業典範到成為被整併目標

的問題到底出在哪裡?

 

一家企業從巔峰到谷底,需要多久的時間?這個問題套在宏身上,可能是四年。那個昔日台灣人的驕傲,如今卻成外資點名的購併目標,讓我們不禁想問,到底宏的問題出在哪裡?

 

撰文林宏文、顏雅娟

 

最近一個月,PC市場茶餘飯後討論最熱烈的話題,無非是宏、華碩要合併,以及宏董事長王振堂將退休,並進行高層組織改組,連帶地拉抬宏股價漲停,讓宏不得不發聲明否認。

隨著戴爾下市、智慧型手機品牌廠整併一波波,市場會點名大A(ASUS)併小a(acer),也無可厚非。只是,更讓人忍不住想問的是,四年前還是全球第二大NB品牌的宏,為何今日落至被整併目標?

 

公務員心態不改  以拖待變

 

二○○一年,宏與緯創分家後,集團中負責經營通路部門的宏科,成為帶領宏品牌的主要團隊,由於遇上NB產品技術規格成熟,又剛好進入大成長階段,熟悉通路操作的宏,結合義大利籍戰將、宏前執行長蘭奇,讓宏得以享受了八年快速成長的甜美果實。

然而,在蘋果開啟這波全球科技產業典範轉移,iPhoneiPad發動的一連串產品變革,顛覆人們對科技產品的想像,讓科技業進入平台與規格的劇烈變化,消費者關切的是品牌與產品,宏的通路優勢反而未能派上用場。於是當宏拿不出好產品,也缺乏對消費者經驗的理解,在平板與手機等新市場繳不出成績單,宏的市占率就像坐溜滑梯般,一路向下。

以近日當紅的小米機為例,小米機主要核心價值在其產品精神,加上﹁米粉﹂的使用經驗,小米機甚至只要在自己的網站上銷售即可,完全不必倚靠別家通路銷售,就可凸顯出宏通路勢力的沒落。

拿出宏與華碩兩位董事長風格比一比,差異更明顯。王振堂早期經營通路,經營團隊重兵都布在此,但華碩董事長施崇棠從研發起家,對產品、技術、消費者喜好等,時時關心、牢牢掌握,外在大環境的變化,讓雙A在這波典範移轉中,出現不一樣的命運。

這些問題,打從一○年起,外界就多有評議,只是,三年過去了,蘭奇離職也已兩年半,但看不見宏的大刀闊斧,只看到宏策略上的步步退守,能撐就撐,即使是接手蘭奇位置的宏全球總裁翁建仁,也只能一再強調,「宏目前要做兩件事,就是維持市占率及力保獲利。」

投資人無法理解,過去宏在創辦人施振榮主導下,已有多次改造經驗,但面對眼前的挑戰,卻遲遲沒有展現改革決心。

「在宏上班,就像是公務員一樣,時間到了就能下班;可是在華碩,許多主管到了午夜十二點還在和施崇棠開會,是常有的事。」PC業內人士說,宏要改革,就得先改掉他們的公務員文化。

這三年來,全球科技業可說是大震盪,摩托羅拉、諾基亞、黑莓機都被收購了,戴爾也下市了,多少不可一世的執行長,面對日益下滑的業績,也只能下台一鞠躬,索尼、樂金、惠普等都是如此,連業績好到不行的三星,都還更換過執行長 。

對比全世界企業都積極重整改造、調整體質,為下一波翻身做準備,雖然不代表這些改變就一定可以扭轉乾坤、轉型成功,但不改變就一定沒有機會,這是很簡單的道理,畢竟諾基亞替全球科技業上的那課:「不創新就等死!」還歷歷在目。

相對國際大廠的各種自救動作,宏始終不動如山,維持不換人、不改策略,經營團隊不願被購併,策略上又只能守成,拿不出應對方式,難怪投資人對宏愈來愈沒有耐心。

此外,宏過去在市占率攀升到全球第二的登頂過程中,也進行了四大收購案,分別以新台幣九十億元合併倚天資訊、以七.一億美元收購捷威(Gateway)及Packard Bell、以新台幣二十七億餘元收購方正PC業務,以及以三.二億美元買下雲端技術公司iGware。這四大收購案斥資超過新台幣四百億元,但如今看來都沒有發揮效益,讓宏的經營更陷入困境。

 

接班梯隊斷層  缺中生代

 

還有一大問題,「就是缺乏中生代,除了王振堂、翁建仁,與常見的宏大中華區總裁林顯郎,幾乎看不見其他新鮮面孔。」業內人士說,宏經營團隊多半落在四年級生,華碩卻在分家陣痛啟動中生代接班,不管是負責業務、或產品研發的主管,都是五年級生,明顯年輕一代。

早期華碩由﹁三J﹂掌權,分別是施崇棠、副董曾鏘聲與執行長沈振來。但隨著中生代浮出面,包括主掌研發的許先越、負責產品的胡書賓,相繼進入董事會,曾鏘聲底下的業務團隊也開始獨當一面,從副總裁陳彥政、許祐嘉、林宗樑等,都為其負責的產品發聲、活躍於各大場合。

反觀宏,狀況則完全相反。一位宏內部主管就直言,王振堂的管理方式一向簡單清楚且講求效率,要求主管能用一張A4報告完,就不要多用第二張。不過,他的經營企圖心不足,學習新事物的能力較弱,受限於這些條件,讓宏的經營團隊對此次衝擊疲於應付且難以招架。

當企業面臨經營難題時,最有可能的作法不外兩種:一是走企業整併路線,另一個則是進行組織或團隊改組。施振榮雖然清楚目前經營團隊的不足,但最大的困擾顯然不是該不該換人,而是苦惱找不到有誰能夠接棒。

事實上,宏過去發生多次危機,在一九九二年及二○○○年,施振榮也做過兩次大改造,包括從人才、組織及策略上都有重大調整,例如重用具國際企業管理經驗的劉英武或蘭奇,以及在組織及管理上進行大幅改革,包括將組裝及管理權下放至分公司,或是將宏與緯創進行切割,這些大刀闊斧的動作,讓宏得以逐漸恢復生機。

只是,宏落難至今,施振榮也不可能坐視不管,像是近期外資積極鼓吹的華碩與宏合併案,就看到施振榮的態度鬆動,轉為「順其自然」。雙A合併能否一加一大於二?看在曾任施振榮特助、明基友達法務長與策略長的李志華眼裡,他直接就下了注解:「華碩與宏合併沒有綜效,因為企業文化不同,而且許多主管都是舊識,會增加合併阻力。」

 

若走上合併一途  加分有限

 

顧能(Gartner)研究總監蔡惠芬指出,「好的合併應該是能截長補短,(雙A)性質差不多,合併沒有發揮互補效益。」若單純以產品結構來看,華碩、宏合併後,顯然沒有太多加分作用。

往好處看,業內人士分析:「最顯而易見的好處,大概就是規模經濟可瞬間擴大,這對零組件的議價能力、採購成本將有所幫助。」畢竟,根據今年第二季的統計,宏市占率為八.三%、華碩為六%,雙A合併後,市占率將一舉擠下市占率達一一.八%的戴爾,成為全球前三大PC品牌商。

但PC是個萎縮的市場,這樣的數字有沒有意義,我們試著轉個方向看,把眼光放到成長性較高的智慧型手機市場。以今年全球智慧型手機市場總量約九.五億支規模來看,華碩、宏的智慧型手機出貨量加起來,也只搶到千分之二的市場大餅,實在難以解飢。

「倘若思惟不改,(兩家公司)合併也只是死得更快而已。」國立交通大學管理學院副院長唐瓔璋說。

在李志華看來,宏目前品牌價值並不高,應該把手機、PC、筆電、雲端等切開處分,把產品線做重新整理,「不過,這樣的作法對股東好,但對經營團隊不好,最後也不太可能會發生。」

不過,宏的整併策略也並非只有雙A合併的選項。像是近來也出現瓶頸的手機品牌宏達電,若能與宏進行台灣異質產品線的品牌結合,說不定更具互補加分作用。至於戴爾、黑莓機採取私有化策略,結合私募基金進行下市重整,也不見得不是好選項。只是這些策略都事關重大,每項細節都會左右改革成敗,需要慎重進行。

面對挑戰這些年,看似退居幕後的施振榮,其實對內也有不少話語權,更抱持著「靠別人不如靠自己」的想法,傾向靠內部自行調整,來啟動宏第三次再造。這麼看來,更換經營團隊的可能性最高,預料最有可能的時間點,應該會在明年董監改選前後。

過去宏每次危機的外在環境及條件都不同,這次的考驗,不僅是平台的典範移轉,更有大陸競爭同業的崛起,對台灣來說衝擊更大。倘若施振榮與王振堂沒有拿出更大的改革魄力與決心,宏能否安然度過這個死亡幽谷,恐怕仍有諸多變數。

 

全球PC萎縮,雙A跌得更快

       20132Q

市占率(%     20122Q

市占率(%     年增率

(%)

聯想      16.714.9-0.6

惠普      16.315.3-4.8

戴爾      11.811.0-3.9

      8.3  11.4-35.3

華碩      6.0  6.8  -20.5

其他      40.940.6-10.5

總計      100.0     100.0     -10.9

資料來源:顧能,2013/7

創作者介紹

林宏文的個人網頁

owenlin 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(3) 人氣()


留言列表 (3)

發表留言
  • Acer ex-PM
  • 亂寫一氣...ACER很多人就算早回家也是去接小孩,安頓好,在家開電腦回信或con-call,更何況Acer最精實的單位PM/BM,都弄到最後一班加班交通車才走,也是回去邊吃飯或洗完澡繼續處理公事,許多資經或處長更是在公司忙到12點1點.悲哀的是你竟然用工時/下班時間來衡量!鴻海華碩那樣有錢沒命花是對的事?每天睡4-5小時弄壞身體妻離子散這才是有競爭力?你確定你有"業界人士"的朋友?你完全沒對ACER做study,沒中生代?Campbell Kan/ David Lee/ Tiffany Huang/ Jerry Kao業界不認識不知道?就你這點程度跟做的功課還能騙稿費出書?以後我身邊的人誰讀你的東西我一定鄙視他!
  • ..
  • Acer最精實的單位PM/BM !?
  • 大雄 葉
  • Acer最精實的單位PM/BM !?
找更多相關文章與討論