科技F4掀起典範移轉

台灣之光為何一個個殞落?

 

/林宏文

 

宏達電近來面臨嚴厲的經營考驗,不僅銷售下滑獲利縮水,股價甚至被外資調降至百元以下,宏達電的品牌曾是大家最引以為傲的台灣之光,如今節節敗退面臨崩壞,有相當多值得深思檢討之處。

 

宏達電目前最大的困境有三個,一是產業已進入成長期的末段,行銷戰成為決勝關鍵,二是主要成長區域已移轉至新興國家,但宏達電仍固守高階市場,三是與產業鏈的整合與供應商的管理,仍然需要加強。

 

在第一個行銷戰部分,早期宏達電是智慧手機技術的先行者,蘋果首款iPhone是在2007年推出,但宏達電早在2003年就已推出智慧型手機,當時是以微軟作業系統為主,由於技術領先太多,宏達電於2007年也毅然宣布從代工轉型發展品牌,並且緊抓住Android平台,一路創造銷售佳績。

 

宏達電的好運止於2011年,主因當然是技術領先的優勢已被追上,許多公司都會做智慧手機,而且不乏規模更大的三星索尼LG等企業,甚至近來更多中低價產品蜂擁而出,智慧手機價格不再高高在上,就像企管學提到的人無我有人有我優人優我廉人廉我走」四階段,智慧手機已快速進入後面兩個成熟的階段。

 

因此,當銷售架上擺放著一長串看起來都很像的手機時,品牌業者只有投入大量的行銷活動,才能讓消費者看見,選擇你的產品。

 

以三星為例,去年三星行銷費用高達116億美元,這是非常驚人的天文數字,雖然這筆錢並非全花在手機行銷,但三星在手機行銷的費用不僅是蘋果的四倍,更是宏達電的十倍以上。

 

值得注意的是,三星去年的行銷費用,甚至比公司的研發支出103億美元還多了13億美元,這也透露出,產業競爭的關鍵,已從產品力與技術力,進展到行銷廣告的包裝力了。

 

一旦進入這種花大錢的行銷戰,靠的是經濟規模與品牌實力,而這正是台商向來最弱的,宏達電也很清楚行銷戰的重要性,今年以來也大量投入行銷費用,卻因此拖累公司獲利,第一季營收407億元,行銷費用花了39億元,營益率掉到只剩0.1%,第二季稍稍回升至1.5%,預估第三季更將掉到0%到負8%,出現上市十一年來首次單季本業虧損。與過去的高獲利相比,如今智慧手機已成利潤微薄的艱困產業。

 

此外,另一個殘酷的現實則是新興市場崛起,中低價手機大幅成長,但搶占商機的企業,則是與台灣同質性最高的中興華為聯想等大陸手機業者。

 

以今年智慧手機的成長來看,歐美市場新增用戶頂多在100萬至200萬,但大陸印度等新興國家,增加的用戶都在千萬以上,這些地區需要的是性能稍差但價格便宜的產品,宏達電無法及時推出此類產品應戰,不像三星以高中低全線產品搶占新興市場,這是宏達電的壓力之二。

 

第三個則是在產業鏈整合上,宏達電也做得不夠好。零組件整合能力供應鏈管理都不夠強,因此在新機推出時,有多次因為零組件供貨品質而延誤,這也成了品牌行銷最大的忌諱與阻礙。

 

其實,宏達電的問題,幾乎就是台灣科技品牌共同面對的難題,如今不僅宏碁辛苦應戰,許多經濟規模更小的品牌,面臨邊緣化的危機更大。談到台灣科技品牌普遍的問題,我認為主要有兩個,一是軟硬整合不夠,二是品牌經營不夠徹底。

 

早期台灣PC產業的成功模式,是能夠靈活快速因應市場變化,不斷推出性價比很高的產品,但這是在遊戲規則沒有激烈調整的前提下,當微軟英特爾把PC軟硬體架構好,靠著台灣快速生產出貨的能力,可以不斷取得市場大餅,這是「歐美大廠吃肉,台灣公司喝湯」的模式。

 

不過,在蘋果及谷哥掀起軟體與平台大革命後,已打破這種成功方程式,台灣更因為只能倚靠硬體產品,衝擊就更大。其實,近年來聲勢大漲的三星,與台商也一樣缺乏軟體及應用平台,但三星卻擁有極佳的上下游垂直整合,從關鍵零組件上創造更多的差異化,例如更亮更薄的AMOLED面板,或是快速轉移至行動記憶體上,彌補三星在軟體及應用平台不足的缺點,也創造了比其他廠商更強大的品牌規模。

 

至於品牌的經營更是重點,尤其是能否吸引並留住消費者的能力,顯然是品牌經營的核心任務。過去,消費者會採購台灣的電子產品,主因是產品不錯價格有競爭力,不過,一旦下一個產品性價比不高,或是有更好的其他品牌選項,消費者就立即轉向,完全沒有忠誠度。相對來看,蘋果迷具有超高黏著度,從iPodiPhoneiPad,每項產品都讓果迷追逐買單。

 

儘管銷售iPhone的利潤很高,但蘋果品牌的最大價值,其實是在軟體及應用平台iOS,買iPhone是為了iOS可以為消費者帶來新鮮有趣的使用經驗,之後谷哥的Android也是同樣的故事,應用平台成為硬體產品價值得以大幅提升的核心靈魂。

 

蘋果與谷哥的成功,已讓科技品牌的成功模式與過去大不相同,最關鍵是掌握住每個消費者的行為模式,從email信箱手機號碼社群網站、即時通訊、電子商務等雲端應用,知道你對何種商品有興趣,推薦那些文章或電影,按了那些讚,以及在何時買買什麼買多少,在數位世界裡撒下天羅地網,掌握住每個人的偏好與消費習慣。

 

這種品牌背後的操作,已不僅僅是產品技術與功能而已,還要操作內容與複雜度更大上十倍的使用者經驗,要將龐大的海量資料,變成一筆筆廣告促銷與商機媒合,這對企業的技術與管理能力是相當大的考驗。能夠擁有這種操盤能力的企業,恐怕也只有號稱科技F4的蘋果、谷哥、亞馬遜、臉書等企業,這些能力也都是台灣科技品牌既不熟悉也不專精的,難怪台商會在全球品牌大戰中落敗。

 

美國有領導全球的科技F4,中國也有最牛的三家網路大廠阿里巴巴騰訊及百度,近來這三大廠積極展開併購及擴充戰線,而且收購金額不斷飆高,全部都指向行動通訊領域的相關技術與平台,目的也是希望掌握更多消費者體驗的雲端資料,打通硬體介面與消費者之間的關連。

 

在這種趨勢下,3C電子產品的經營障礙愈來愈高,台灣品牌的危機也尚未解除,宏達電的興衰,是台灣電子業面對全球競爭下一個典型的寫照,更是台灣企管學院最該徹底研究的本土案例,我們當然期待宏達電可以恢復榮光扭轉頹勢,但更希望大家注意到台灣在品牌經營上的疏忽與盲點,以及產業大環境的典範移轉,如此才能真正面對問題,找到解決與致勝之道。

 

作者介紹

林宏文

出生於彰化,畢業於台中一中,交大電信工程系,天津南開大學經濟學碩士,目前擔任《今周刊》顧問,也是環宇電台FM96.7<財經熱點>節目主持人。曾任《今周刊》副總編輯,《經濟日報》記者,主跑科技產業,著有《競爭力的探求》,《管理的樂章》,《惠普人才學》,《商業大鱷SAMSUNG21堂課三星從賣米小舖到賣全世界》等書。我的部落格: http://owenlin.pixnet.net/blog

 

 

 

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