最近,台達電鄭崇華宣布退休,讓大家又開始關心企業如何交棒。我想到七年前張忠謀先生宣布由蔡力行來接台積電CEO時,我邀請當時擔任德儀亞洲總裁盧克修寫的一篇文章,特別放在部落格裡供大家參考。這篇文章提到出身德儀的張忠謀,交棒作法有些德儀的影子。不過,此文章把更多篇幅放在德儀如何因應執行長突然過世而進行危機處理的過程,看起來確實很精彩。

不過,今天我再重讀這篇文章,卻有兩個感觸,一個是當時提前接下CEO的安吉柏(此人目前還是台積電的董事)說的,「如果每個人對自己的升遷都覺得得心應手的話,那麼這個升遷就來得太晚了。」企業交棒原本就一定會產生不確定性,誰能夠完全準備好才接呢?另外一個感觸是,目前國內已確定的幾家科技大廠,幾乎都是交棒給兒子,像台達電交給鄭平,元太交給何奕達,大立光交給林恩平,以前標榜要"傳賢不傳子"的台灣高科技業,如今卻一個個交給自己的小孩,這對許多在裡面打拼的專業經理人來說,會不會覺得很不平呢?

 

期數 : 440

發行日期 : 2005/5/30
作者 : 盧克修
張忠謀師法 德儀接班制度

 

編按:最近台積電宣布蔡力行接掌執行長,張忠謀早年服務過德州儀器〈TI〉,此次交棒正是師法德儀完善的接班制度,《今周刊》特別越洋採訪前德儀資深副總裁盧克修,請他談談近十年來德儀精采的接班過程。

最近台積電公司宣布由蔡力行接掌執行長,這家台灣龍頭企業的交棒過程,受到海內外人士的重視。張忠謀先生早年服務過德州儀器,這次的交棒,讓我不由得想到過去德儀多任執行長的交接過程,尤其是在一九九六年,前董事長鍾根士〈Jerry Junkins〉突然過世後,德儀內部緊急應變的處理經驗,相當值得國內企業參考。

鍾根士是從一九八五年升任德儀的總裁兼執行長,一九八八年又兼任董事長。他是一位仁慈的長者,非常有紳士作風,很有耐性,和他一起做事,有如沐春風的感覺。他比較能夠容忍屬下犯錯,凡事也都願意多看、多聽及多想,這可能與他過去負責國防產品部門有關,因為國防產品是比較看長期的利益,比較不在乎短期利益的事業。

例如目前讓德儀賺很多錢的數位光源處理〈DLP〉部門,早年曾是虧大錢的事業單位,最慘的時候曾一年虧損五千萬到一億美元,當時大家都很受不了。可是,鍾根士看到這個產品的前景,依然很堅持要做下去,目前德儀在這個領域已是領導廠商,DLP年營收可達十億美元,淨利可達到一億美元。

可惜的是,鍾根士在一次出差歐洲視察業務時,突然因心臟病發而過世,死時只有五十八歲,讓所有人都很意外。德儀的股價最多曾暴跌二五%,當時德儀內部很震驚,但很快就啟動緊急應變措施。在此之前,鍾根士其實已在觀察兩位可以接班的人選,一位是負責半導體部門的安吉柏〈Tom Engibous〉,另一位則是國防事業的負責人,但鍾根士還沒決定要交棒給誰。

由於鍾根士過世太突然,因此當時董事會決定,先尋找暫時替代的董事長及執行長,等到人選確定後再正式交棒。當時最適合出任執行長的人,很明顯是原擔任副董事長的偉柏〈Pat Weber〉,他早期是出身自國防事業部門的總裁,後來也擔任過半導體部門總裁,但由於鍾根士為了栽培安吉柏,就讓安吉柏升上來接任半導體部門總裁,並把偉柏升為副董事長。

至於董事長的位子,則由當時擔任德儀董事的亞當斯〈JamesAdams〉出任。亞當斯是極受鍾根士信任的人,早年服務於美國電話電報公司,最後做到西南貝爾電話公司總裁。一九八九年他受邀加入德儀董事會擔任董事,一九九五年才正式宣布從西南貝爾退休,專心擔任德儀董事。鍾根士過世後,董事會就邀請亞當斯出任董事長,並請他負責挑選出德儀的執行長。

當時亞當斯在內部會議中,問大家一個問題,「到底未來德儀的發展是要以半導體為主,還是以國防工業為主呢?」結果答案當然很明顯,大家都認為是半導體。因此在幾個禮拜以後,亞當斯很快地把執行長職位從偉柏手中轉交給安吉柏,至於亞當斯的董事長職務則繼續擔任了兩年,讓安吉柏能夠順利接手後才交給他。

安吉柏接棒時只有四十三歲,這個年紀對任何一家大企業來說都算是很年輕的,安吉柏等於是提前五年接下執行長的位子,當時他自己也覺得很惶恐。不過他也對我說,「如果每個人對自己的升遷都覺得得心應手的話,那麼這個升遷就來得太晚了。」他還以不入虎穴、焉得虎子〈no guts,no glory〉來形容他的接班任務。

這裡要特別補充一下,德儀內部有一個繼承人計畫〈succession plan〉,每位主管都要把尋找接班人當成一項重要的工作,每年老闆都會把這個工作列為考核重點,一起討論每位潛在接班人的優點及缺點,誰需要加強訓練、誰該進行調整等等。

鍾根士過世時,我正擔任德儀亞洲區總裁,那時總部緊急把我調回美國,當時我就很確定我的接班人計畫,必須遵循兩大原則。第一是我的接班人一定是老中,絕對不是老外來接,因為德儀亞洲區幾乎全部是由華人組成。

另外,我也很確定的第二點是,未來德儀亞洲總裁必須能同時經營大陸與台灣兩地的業務。因為大陸地區很多資訊廠商,有一大部分是由台灣廠商負責。

確定這兩點之後,再看看德儀內部,我覺得沒有夠格的接班人,當時德儀亞洲副總裁李中興〈李中興目前為德儀混合與類比訊號部門總經理〉雖然很不錯,但當時總部已明確要李中興回美國德儀總部了,因此我決定從外部尋找一位優秀的人才接班。

其實,我很早就注意到原本擔任惠普中國總經理的程天縱,他在惠普任內表現極佳,因此,在一次安吉柏、現任執行長譚普頓〈Richard Templeton〉與其他高階主管到大陸視察時,我就邀請熟悉中國事務的程天縱向這些高階主管做簡報,當時所有主管都知道這是一個德儀主管與程天縱的第一次面談〈nterview〉,只有程天縱自己不知道。後來所有德儀主管都對程天縱留下很好的印象,程天縱之後也順利接掌德儀亞洲總裁一職。

對於挑選人才及運用人才,我覺得通常有三個步驟,第一是識才,伯樂要先知道千里馬,否則就什麼都不用談了,第二是愛才,不要一下子就把尚未準備好的人推上前線。

例如程天縱加入德儀後,我知道他對德儀內部還不是很了解,因此我對他說,我先暫代亞洲總裁半年,讓他先到德儀達拉斯總部受訓,到每個部門去看看及認識人,因為如果連總部裡面的人都不認識,未來在外面做事會很困難,半年後我再回美國總部,程天縱也順利接下亞洲總裁的位子。

第三則是用才,要放手讓他去做,才能讓人才真的發揮所長。安吉柏就是一個很授權的人,在我擔任亞洲總裁時,他幾乎都放手讓我做,通常只有每一季回去總部報告時,他會和我有比較長的時間聊聊。記得有一次,我跟安吉柏說,我很抱歉,因為有一個決策做錯了,沒想到安吉柏回答我,「其實我們每天都在做決策,我自己也會做出錯誤的決策,但十個決定中若錯了九個,有一個是對的就好了。」

安吉柏認為,經理人不能因為怕做錯決定就不做決定,任何時候都要做決定,例如從A點到B點,不見得可以找到最短的捷徑,但即使走遠一點,終究會走到,可是如果都不走,就一定達不到目的。

安吉柏這種願意授權屬下的管理風格,至今仍讓我記憶猶新,目前的執行長譚普頓與安吉柏是風格非常類似的人,他們都是決策很快的人,也因此可以讓德儀能有今天這麼好的績效。

 

盧克修畢業於成功大學,獲美國德州科技大學博士學位,曾任德州儀器記憶體產品資深副總裁、混合訊號及邏輯產品資深副總裁與亞洲區總裁,目前旅居美國並擔任普訊創投合夥人,兼任華邦、光寶及多家美國公司董事。

 

 

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