蘋果打入中國的橋樑  聯強購併不了的對手

神州數碼郭為瞄準台灣資本市場

文/林宏文

前言:

十年前,郭為從聯想分到一塊很小的分銷事業神州數碼,但如今不僅身價不輸楊元慶,獲利也有八年超越聯想,郭為替神州數碼擘畫事業轉型三大階段,不只把眼光放在分銷事業,更要成為中國的IBM與蘋果。

 

主文:

三十八歲就當上香港上市公司總經理,從大陸最大電腦公司聯想集團分家出來的小老弟,靠著十年的努力成為「中國的聯強」,他就是「中國電腦教父」柳傳志的左右手神州數碼董事長郭為,從最不被看好的通路事業,到成為蘋果賈伯斯、惠普、戴爾都要靠他打入中國市場的橋樑,他是如何做到的?

 

今年八月二十三日,神州數碼董事長郭為照例飛到香港,準備隔天的業績發布會。沒想到,北京打來一通電話,郭為隔天立刻搭機又飛回北京,因為,與他一起工作十餘年的事業夥伴及好朋友、擔任神州數碼財務總監的賀軍,突然心肌梗塞過世了。

 

郭為趕回北京,直奔賀軍的家,安慰他八十多歲的老母親,由於怕老媽媽受不了,還特別請救護車在家門口待命,時間長達一個多星期。當天晚上,郭為喝了很多酒,在聯想及神碼眾多老朋友面前,情緒壓抑不住,崩潰大哭。

 

談起老朋友先走一步,郭為非常不捨,因為賀軍從一九九七年加入聯想,就與郭為一起並肩作戰。強忍悲痛的郭為,還請眾多主管到北京一家茶館,談自己的工作壓力與生活感受,希望與大家一起分攤痛苦,在眾人互相暢談傾吐下,做集體與自我的療傷。

 

郭為用三天時間為賀軍辦完後事,但公司許多原訂計畫,一樣繼續進行,例如香港的法說會,他從未缺席過,因此堅持要用電話與分析師對談;新的財務部總經理立即遞補;至於原本要發行的台灣存託憑證(TDR)進度,也完全沒有擔誤到進度。

 

這就是郭為,率領著一萬餘名全中國最強大的分銷及服務部隊,一方面理性地面對挑戰,在戰略層次上找出一個更具價值的新商業模式;另一方面又感性地與主管交心,讓眾多追隨他的部屬,都願意死心塌地隨他打拼。

 

神州數碼目前已是中國最大的電子通路商,通路可滲透到中國的四到六級城市,全中國有近一萬二千家經銷商,二十四小時販售代理的電腦、電子及各種網路產品。神州數碼的通路密如蛛網,覆蓋在中國的廣大土地上,連賈伯斯的iPhone、惠普的產品,都要靠郭為才能賣到大陸消費者的手中。

 

談起郭為,他的知名度顯然遠低於聯想的執行長楊元慶,但早在十年前,當神碼還沒有與聯想分割前,兩人都是聯想創辦人柳傳志的左右手。只是,楊元慶分到眾所矚目的母體聯想,他只分到規模小很多的分銷事業。

 

問他們兩人有沒有瑜亮情節?他承認,十年前從聯想分割出來時,剛開始是有壓力的,因為聯想是母體,是大家一起創造的品牌,在資源分配上,當然以聯想為主。但郭為也說,雖然有壓力,但興奮與壓力是並存的,因為不管分到餅有多大,自己可以獨立掌管一個事業,好像駕駛終於可以單飛,還是讓他覺得充滿了機會。

 

但十年後,郭為的表現,一點也不輸給楊元慶。在業績表現上,神碼的營收追到與聯想只有二、三倍的差距,而且,聯想因個人電腦利潤緊縮,加上併購IBM電腦部門又出現多次巨額虧損,但神州數碼卻是十年來每年獲利,而且有八年的淨利都超越聯想。最近四年,神碼獲利不斷增長,從二億港元、四億港元、增加到六億港元及八.七三億港元,完全不受金融海嘯影響,增速令人驚訝。

此外,在個人身價上,郭為應該也不會低於目前持有價值約二十五億元聯想股票的楊元慶。以郭為為首的經營團隊,今年從聯想控股手中買回持股,總計已取得公司一八.五六%的股權,成為最大股東,讓郭為從﹁船長﹂變﹁船主﹂。以神碼的市價計算,經營團隊擁有市值超過一百億元的股票,而其中郭為又占了大部分。

 

不過,郭為也說,他和楊元慶至今還是無話不談的好朋友,最近,聯想因為推出樂Phone,楊元慶還拿了一隻手機給郭為試用。﹁我最近還要利用時間,寫一份試用評估報告給楊元慶呢!﹂郭為笑著說。

 

在商業模式上,大部分人都很自然會把神碼與聯強做比較,但神碼與聯強有著明顯的差異。最大的不同,就是神碼與聯強相似的分銷業務,其實只占神碼四五%的業績,其他的五五%則是系統整合及IT服務業務,這些業務毛利率遠比分銷業務高很多,也貢獻神碼超過六成的營業毛利。

 

郭為強調,聯強把分銷事業複製得這麼成功,讓他很佩服,他與聯強的苗豐強與杜書伍見過多次面,尤其杜書伍與他聊到經營事業的心得時,也從不保密,讓他學到不少東西。

 

但是,郭為也認為,雖然台灣同行的專業能力沒問題,但台灣可能機會沒有大陸多,企業的發展拉得很長,也只能往外發展,很多台灣企業以來料加工業務為主,但這種路不是神碼要走的路,大陸有足夠大的市場、空間與人才,神碼的發展會比較像美國企業。

 

﹁例如台灣的低毛利及低成本,是神碼做不到的,聯強分銷業務毛利率只有三%,這對神碼來說,根本活不下去,﹂郭為說,神碼不想追求低成本,而是要創造更大價值,﹁用麥可波特的理論說,就是我們要做出差異化,而不是低成本。﹂

 

要做出差異化,首要工作就是找到最適合中國需求的應用服務。因此,郭為替神碼訂出三個發展階段,第一階段是產品導向時期,第二階段則是以服務為導向,第三階段則要跨入運營服務的階段。若用大家熟悉的企業來對比,第一階段是聯強目前做的分銷事業,第二階段則是類似美商IBM做的資訊服務,第三階段則是師法蘋果經營App Store的模式,在中國找到新的應用並參與營運服務。

 

舉例來說,從O七年開始的第二階段,是把資訊服務深入到許多中國的中小型企業,目前這個業務的營收規模已是全中國最大,兩年前神碼已把IT服務業務獨立為神州信息公司,並引進蘇州創投及經營團隊入股,預計最快在二O一二年於A股或美國分拆上市。

 

至於從二O一二年才要開始的第三階段,目前也已經完成多項前期準備,例如與香港的八達通合資成立公司,在中國內地城市推出市民卡,這種卡的內涵就像台灣的悠遊卡加健保卡,如今已在多個城市推出,未來會鎖定人口在一百萬以上的中級城市,這樣規模的城市十年後中國就有八百個,也讓這個事業充滿想像空間。

 

類似市民卡這樣的業務,就是郭為心目中最想做的應用案例,由於不僅從頭開始設計,最後還參與營運,這種事業的利潤將更為豐厚,當然也更不容易被取代替換。

 

郭為說,神碼之所以存在,就是因為中國發展還不成熟,為了讓企業及社會競爭力更強,十年來,郭為一直不斷遊說,中國IT產業要做出新的應用,才能在技術上趕超歐美,也因為這個理念的驅動,讓他在許多政策上擁有強大的影響力,不管是過去的十二金工程,近年來的雲端運算概念,以及最近剛完成的十二五計畫,郭為都積極參與。在十二五中的七大新興產業政策,不僅採用許多郭為的想法,甚至連﹁數字化城市﹂的用詞,都是他最早提出來的。

 

這就是神碼及郭為的價值。在地的優勢,不僅讓神碼分銷事業滲透到四、五級城市,讓聯強及英邁等外資企業苦苦追趕,更重要的是,人親土親的信賴感,讓神碼進一步切入門檻更高的服務及應用,成為中國的IBM及蘋果。

 

只是,要做到不斷地轉型,過程也是艱鉅的。郭為對外積極呼籲,促成政策成形,對內則要主管不斷換腦袋,跟不上的人甚至就請他走路,而他自己也不斷學習,不時提出新觀念,像他早在O四年就提出IT服務及電子商務等觀念,督促主管也跟著往這些目標邁進。

 

神州助理總裁劉宇清說,﹁郭主席一直在讀書,一直給大家新觀念。﹂最近,郭為讀完︿艾默生管理-五十年持續致勝之道﹀一書,還特別設計了一份十個問題的問卷,請主管都要回答,希望大家交換意見,為神州數碼找出方向。

 

十一月初,神州數碼將來台發行TDR,以神碼的產業地位,預料將是台灣資本市場的重量級新兵,而神碼除了先前已入股國內ERP龍頭鼎新三成股權外,未來也不排除來台灣進行集資、參股基至併購等活動。

 

郭為說,台灣還有許多優良的企業,未來一定有合作空間。

﹁我們帶日本企業進中國,也帶台灣的鼎新進中國,未來,希望有更多台灣企業可以加入我們!﹂這家聯強董事長苗豐強口中「大到無法購併」的對手跨海來台,值得台灣科技業關注。

 

表一,

神州數碼獲利金額為聯強七成,但市值僅聯強的五成!

 

項目公司

神州數碼

聯強國際

股價

 13.52(港幣)

72.4(新台幣)

預估今年每股稅後純益(EPS)

0.905(港幣)

3.794(新台幣)

本益比()

15

19

*近一年度淨利

33億元(新台幣)

48億元(新台幣)

*市值

555億元(新台幣)

1070億元(新台幣)

目前主要業務差異

資訊(ICT)產品分銷業務、資訊顧問服務。

資訊產品分銷業務、IC零組件分銷業務。

發展策略

根據城市發展調整分銷策略、升級發展高附加價值IT服務業務,並以IBM、甲骨文及SAP為標竿

擅用優異的成本管理能力、尋找新區域及新興市場複製成功經驗

*此處是以港幣一元兌換新台幣四元

 

郭為小檔案

出生:1963

現職:神州數碼董事長兼執行長

學歷:中國科技大學管理學碩士

經歷:聯想集團高級副總裁

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