期數 : 698
發行日期 : 2010/5/10
作者 : 林宏文
IC通路王》陸資客戶占四六% 靠清楚定位及數字管理搶第一 大聯大深耕中國據點就在客戶旁

 

黃偉祥打破電子零件通路是低毛利行業的觀念,清楚定位自己的角色與價值,並透過合併模式,將數字管理注入日常經營中,讓大聯大躋身全球電子零件通路第一名的位置。

 

三月二十日,大聯大宣布合併友尚,成為營收規模挑戰一百億美元、直逼全球第一的電子通路集團。一夕之間,投資人似乎才驚覺,原來台灣又多了一個世界第一,而且還是站在最具長線戰略價值及成長動能的中國及亞太市場。

更值得注意的是,陸資客戶如今已占大聯大營收的四六%,超過台商的四五%,讓大聯大成為不折不扣的中國收成股。難怪外資近一個月內大幅加碼持股至四八%,股價也大漲至六十九元的歷史新高。

其實,大聯大控股能夠擁有今天的局面,向來低調的大聯大董事長黃偉祥,早已默默布局十年。在這十年間,他清楚定位自己在產業鏈的角色,並且用精密的數字管理,成功布局中國市場。

十年有成

壓低庫存,分工提高產品價值

 

在許多人眼裡,電子零件通路是個毛利、價值都不高的行業。例如大聯大夾在兩強之間,上有聯發科、英特爾這種半導體供應大廠,下有廣達、仁寶、宏碁、聯想這種製造與品牌大廠,兩邊都很強勢,規模也都大很多,若沒有很好的管理模式,營收做愈大,帳放愈多,可能虧得愈慘。早期大聯大前身世平興業,就曾遇過類似情況。

很多人訝異大聯大的庫存怎麼這麼低,「當然要很低啊!我們淨利只有一、兩趴,庫存若不降到一、兩天,只要一批貨出狀況,我們就會很慘!」黃偉祥了解行業特性,讓大聯大得以在利潤微薄的行業競賽中,逐漸脫穎而出。

十幾年前,黃偉祥就已相當清楚中國市場的潛力及特殊的經營模式。有一次,朋友跟他提到,坐車從深圳到珠海,被「外包」三次故事,讓黃偉祥深具啟發。朋友說,他坐上車,給了兩百元,司機載他到高速公路旁停下來,把他交給另一個司機;第一個司機拿走了一百元,第二個司機再把他載到另一個地方,然後再交給第三個司機,就這樣三個人分了那兩百元,把他送到目的地。

在大陸,這種情況至今仍很常見,很多高速路旁都停了很多車,這些可能原本是各家公司的車及司機,反正車子有空,就出來載客賺錢,大家講好分工合作,各賺一段。黃偉祥說,像山寨手機之所以會這麼熱,是「因為很多跑單幫的人,在深圳批了貨,再順道拿到內地去賣;反正也沒別的成本,利潤只要幾趴就賣了,賺一票就走人」。

「大陸很多事情,都採取這種分工外包模式,在這種激烈競爭環境下,任何人都要找到自己清楚的定位。」黃偉祥認為,只有掌握分工,把自己角色定位好,才會成功。

大聯大做的是工業通路,不是消費型通路,黃偉祥很清楚,把企業客戶服務好才是關鍵;因此,大聯大的通路概念不是布局全中國各地城市,而是客戶工廠在哪裡,據點就跟著設到哪裡。例如,地處偏遠的四川綿陽,大聯大早在十幾年前就去設點,因為中國電視大廠長虹的總部就在那裡。目前大聯大全中國設有十六個據點,大部分都是設在主力客戶旁邊。

中國市場潛力大,像華為、聯想、長虹這樣的一級大客戶,一年與大聯大往來的營業額,最多也不過五億美元,對照這些集團的營運規模來看,未來成長空間還很大。至於為數眾多的中小型客戶,則機會更多。目前大聯大經常舉辦網路研討會(web seminar),每次都吸引上千家公司參與,會後也有近兩百家公司來跟大聯大要零件,「這些公司登記的地名,很多都是我從沒聽過的。」黃偉祥說,這是中國市場潛力驚人之處。

服務企業

接近客戶,地點不論多偏遠都設點

 

黃偉祥也坦承,中國地方大,永遠有中小型通路公司的生存空間,因為他們更靈活彈性,若大聯大要去打,有一定的困難,就像美軍去越南,叢林巷戰一定打不過本地人。

若不計友尚,目前大聯大控股旗下管理五個子集團、近七十家子公司。控股公司作為管理中心的精髓,就在於每天精確的數字管理,從營運資金、庫存、應收應付、現金及貸款,到營運資金回報率〈ROWC〉及股東權益報酬率〈ROE〉等數字,讓集團充分掌握大環境和各項子產業的變化,作為決策的重要依據。

○八年底的金融海嘯,這種數字管理的效果就明顯發揮出來。「當時一看苗頭不對,水龍頭立即一鎖,子集團庫存瞬間下降。」黃偉祥說,從○八年第四季至○九年第一季,當別家公司正陷入資金短缺危機時,大聯大卻立即擠出一百億元現金。

而且,○八年十二月還沒過完,黃偉祥就已看出有復甦的跡象,因為旗下那麼多子集團及產品線,有些跌幅較大,但有些已明顯止跌回升,「我們對業績做了八個版本的預測,從最悲觀到最樂觀,最後結果是八個中最好的第二個,與我的主張很接近。」

這種快速反應調度的能力,讓大聯大完全不受金融海嘯影響,過去兩年每股稅後純益〈EPS〉從二.四二元,進一步攀高到三.九四元。「我一向不覺得人會有多厲害,也許有的人很有sense,但如果沒有精確的數字來輔佐,是不可能做出好的決策的。」黃偉祥說。

數字管理的效果驚人,也讓五年來大舉購併進來的企業,一年內經營績效立即提升。因為當五個CEO的營運數字一攤開,誰好誰壞就立刻看出來,而且由於同屬一個集團,資訊及管理都可以彼此分享學習,讓每個公司併入後,快則半年,慢則一年,營運數字都可以快速跟上整體水準。

「每次開會,大家的成績單拿出來,只要其中有一個CEO,拍拍那個績效較差的CEO肩膀說,我們就算做得再好,都無法提升集團的獲利時,那你想,那個績效較差的CEO,回去會不趕緊努力把績效拉起來?」參與每一場經營會議的大聯大財務長袁興文,做著拍肩膀的動作說。

用營運資金的回報率來管理,也讓集團過去在大陸的布局快速見到成效。過去,大家都以為陸商的訂單毛利差,大部分人都不想做,但從ROWC的數字來看,陸商並不會低於台商,主因是陸商願意付現,而且把製造及設計全部外包,自己只專注在品牌與通路,不像很多台商自己還有很強的研發,因此,從ROWC的數字來看,陸商不見得低於台商。例如做台商生意,做一千億元生意,大約要準備三百億元現金,但做陸商生意,可能只須一百億元,儘管陸商毛利較低,但資金的回報率並不低於台商,這就是數字管理所能提供的優勢。

重視人才

參訪名校,深入了解文風與特色

 

「用數字管理,讓原先認為是沙漠的地方,現在卻變成一片片綠洲。」從世平興業就擔任財務長的袁興文認為,「當數字告訴我們,沒穿鞋子的非洲人確實會買鞋子,那麼,集團旗下的專業經理人肯定不會再猶豫,大家一定爭先恐後,趕快跑去賣鞋子!」

對於中國市場的觀察,黃偉祥最關心的是人才,他認為中國也在走過去台灣的路,但走的又不太一樣,「以前美、日大廠到台灣設廠,培養了台灣很多人才,但由於沒有長期扎根,反而讓台灣本地企業成長茁壯,現在台灣到大陸投資,一定要更重視人才的培育。」

經常到大陸出差,黃偉祥都沒空去參觀名勝古蹟,但一定會到各大學拜訪,感受一下當地的人才與文風。「每個城市的興起,和人才有絕大關聯,像當年矽谷旁邊有史丹佛、柏克萊,竹科有交大、清大。」因此,至今黃偉祥還沒去過頤和園及天安門,但各地大學的特色專長,他都瞭若指掌。

例如最近竄起的重慶,他已去過兩次,每次都到大學城附近參觀,「西永微電子園區旁邊,目前集合了重慶十幾所大學,超過十萬名學生,這是未來重慶電子業成長最重要的驅動力。」

這就是黃偉祥,有著水瓶座理想性格的他,看的、想的永遠比別人遠一點,也因為這種特質,讓他成功整合原本互相競爭的中小企業,發揮「海納百川」的力量,集結起來與國際大廠一較長短。「立足中國、放眼全球」,這是台灣電子業必然要走的方向,如今大聯大已實踐了,在兩岸三地企業排名中,未來肯定有機會更上一層樓。

 

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