期數 : 660
發行日期 : 2009/8/17
作者 : 撰文/林易萱、林宏文 攝影/攝影組
人才篇》新世代經理人站上前線 陳來助、熊暉獨當一面 友達、佳世達展現新活力

 

對明基友達集團來說,已經不存在「誰是李焜耀的接班人?」這個問題,因為集團中的每一位新生代經理人,都已經擁有各自舞台,獨當一面。

明基友達集團成功的接班經驗,值得台灣的產業大老們借鏡。

 

一場金融海嘯,淹沒了許多曾經強盛的企業,而當洪水慢慢退去,許多隱藏在企業內部的問題也一一浮現;其中一個,就是接班議題。

鴻海集團董事長郭台銘重披戰袍,向小股東承諾,鴻海股價不回到海嘯前的水準,就不退休;台積電董事長張忠謀,以八十歲老將之姿,再度接掌總執行長,為的是挽回在海嘯時,所流失的員工和客戶信心;華碩董事長施崇棠,也因為出現成立以來首度單季虧損,不得不親上火線,重整組織,現在幾乎每天都可在華碩企業總部,看到他督軍的身影。

在這些市值上千億元的科技集團中,只有明基友達集團董事長李焜耀沒有復出;而這場金融海嘯恰好成為集團內新生代接班人的資格考。其中又以友達和佳世達這兩大集團支柱的接班,最具代表性。

今年一月被拔擢為友達執行長的陳來助,上任之初,就碰上面板寒冬;但是在節流有成、財務操作得宜等政策下,陳來助率領友達,在今年第二季毛利率全季轉正,這個成績超乎所有法人預期,陳來助也用實力證明,年紀雖輕,但他已能獨當一面,承擔重任。

佳世達總經理暨執行長熊暉,○七年九月臨危受命,接下搖搖欲墜的佳世達;經過一年,佳世達○八年全年本業營收一千一百億元,更重要的是,去年第四季,全球遭逢景氣急凍重擊,但佳世達本業卻轉虧為盈。

友達執行長陳來助

節流開源 帶領友達挺過金融海嘯

 

陳來助獲得賞識,年輕,是其中一個重要的因素。四十一年次的李焜耀,和四十年次的友達副董事長陳炫彬,在選擇接班人時,原本就傾向「隔代」交棒,五十二年次的陳來助,年輕、體力好,是擔任友達執行長不可或缺的條件。

不只如此,陳來助頭腦聰明、反應快,思緒條理分明,總能找到問題根源並加以解決。這個特質,讓他在推動許多重大計畫時,得以展現精準的執行力。

以友達推動綠建築的例子,就能看出陳來助如何系統性地思考問題。今年三月,友達位於中科的八.五代廠,取得美國綠建築協會所頒發LEED〈能源與環境先導設計〉金級認證,成為全球第一座榮獲此獎項的廠房。

為了爭取這個獎項,陳來助努力進行了二年多的時間。一開始,他先與供應商溝通,希望能讓整個工廠節能二○%,但當時沒有一家供應商相信這個目標可以達成;後來,陳來助請供應商一同思考,先把工廠內各種製程及設備分類,找出哪些製程最耗能,再找出哪些機台最耗能,最後甚至細究到哪些零組件最耗能。

陳來助認為,「很多事情分析到最後,找出問題本身時,就是創新的來源。」經過兩年多追蹤分析並改善流程,這座廠房最後真的達成節能二○%的目標。

強調加法 找出下一個千億元事業

 

前年六月底,陳來助接手總經理後,第一次開會,就在白板上畫出友達的成長曲線圖。他認為,面板事業的成長已到瓶頸,未來要找出另一個千億元等級的事業,才能延續友達的成長。

「當時大家手上的工作已夠忙了,聽到還要發展新事業,都覺得不可置信。」友達資深副總劉軍廷說。但也因為很早就有這樣的策略思惟,後來與客戶及上下游廠商的互動中,「大家都會動腦筋想,我們還可以為客戶多做一些什麼?於是,很多新事業就這樣出現了。」

去年下半年的金融海嘯,成為對陳來助最嚴厲的震撼教育;在這個百年難得一見的海嘯中,陳來助最常說的話,就是要同仁除了思考「減法」以外,也要有「加法」的思考。

所謂的「減法」,是在景氣很差時能省則省,友達與其他公司一樣,必須實施無薪假等降低成本的措施;但不同的是,別人為了填飽產能拚命接單,甚至賠錢生意都做,友達對於賠錢訂單寧可不做,因為面板不像DRAM的折舊費用那麼高,寧可保留現金,來日再戰。在今年第二季的季報中,友達雖然市占率下滑,但虧損已明顯縮小,是國內廠商中毛利率首先轉正的面板廠;同時,息稅折舊攤銷前利潤〈EBITDA〉達到二一%,也比韓國面板大廠LGD的一九%要好。

至於所謂的「加法」,就是要大家盡量想,還有哪些新事業有潛力?有哪些合作夥伴的「武功」〈實力〉還不錯?若遇到困難可以趁機拉他們一把。

為了創造更多機會,友達研發團隊在這段時間完全沒休假,反而加班進行各種計畫,因為,當客戶訂單縮減時,友達要拿出更好的東西爭取訂單;像綠色面板〈Eco Panel〉等開發計畫,都是在這段時間展開,這也是友達鎖定發展電子紙產業的緣由。

陳炫彬說,執行長的工作,折舊速度太快,因此,一定要找有幹勁的年輕人來做,「來助比我優秀啊,你看他每次做事或簡報,都是條理分明,未來他除了把友達執行長工作做好,最重要的是,五年後要找到下一位執行長來接棒,這是友達要繼續傳承的關鍵。」

佳世達總經理熊暉

感恩心情 一肩扛起艱難的任務

 

佳世達,是明基購併西門子失敗後,將品牌與代工分家,所成立的專業代工公司。「Kuma〈熊暉英文名〉真的接佳世達了?」○七年八月,還是友達執行副總的熊暉,被李焜耀欽點為佳世達新任總經理。當時的友達如日中天,而佳世達則百廢待舉,業內人士對於熊暉能接下這個艱難職務,佩服的人真不在少數。

擁有美國加州柏克萊大學物理學博士的熊暉,一九九六年離開美國杜邦公司,加入友達前身達碁科技,當時,是李焜耀親自飛到美國,把熊暉找回台灣。熊暉曾經擔任過研發、行銷業務、策略規畫等職務,資歷完整,更參與過達碁合併聯友光電〈並改名為友達〉,以及友達合併廣輝兩次重大合併案。

一位熟識熊暉的友人私下表示,其實熊暉接任佳世達,並不是百分之百願意,但「KY〈李焜耀〉是他的伯樂,熊暉是抱著報恩的心情,接下這個位置的。」

起初,佳世達的內憂外患可想而知。對外,重啟代工事業,完全沒有客戶;對內,財務問題嚴重,每天打開門營運就要虧掉三億元,加上原有的派系鬥爭沒有消除,「整個公司的氣氛就是很糟糕。」一名佳世達的員工回憶說。

不同於一般代工廠,劈頭就談數字管理;熊暉認為,要改變公司,就要先改變人心。他先是請全部的同事,每個人寫出三個問題來,並且請人力資源部門蒐集所有問題,由熊暉和經營階層逐條逐條地看,並且一一回應。「Kuma要用實際行動證明,他不是高高在上的主管,而是和大家在同一條船上,每個人的問題,都有被看到。」這名員工說。

熊暉誠懇的行動贏得所有員工的信任,向心力逐漸凝聚,神奇的是,當員工們感受到企業文化慢慢轉變的同時,營運的數字也跟著改善了。除此之外,熊暉也取消了原本明基規定早上八點上班的規定,他認為,work hard〈努力工作〉非常重要,但是work smart〈聰明工作〉更重要;改變工作氣氛,提升效率和執行力,比不切實際的表面紀律更有效。

帶兵帶心 接手一年讓本業轉虧為盈

 

從未接受過媒體採訪的熊暉,只有在法人說明會上會公開發言。他並非口若懸河型的人物,有時候甚至會有些結巴;曾經有媒體形容,熊暉是典型的工程師,絕頂聰明,但是「嘴巴慢」。

他不靠搖旗吶喊、不用高壓統治,而是以謙虛和以身作則的領導風格,贏得員工的信任和依賴,佳世達能夠用一年時間讓本業轉虧為盈,熊暉絕對是頭號功臣。

而除了陳來助和熊暉,明基友達集團,還有許多年輕的專業經理人,包括瑞鼎總經理王威、達方總經理蘇開建、達虹總經理林冠穎,這些由集團內獨立出去的公司,現在各自都闖出一番成績。此外,友達近來積極發展綠色科技,前財務長鄭煒順,和前電視事業群總經理蘇峰正、奈普董事長彭双浪,分別被指派新任務,成為集團發展新能源和LED的先鋒。

如今,明基友達集團似乎已經不存在「誰是李焜耀的接班人」這個問題,因為每一位新生代經理人,都已經揮灑出各自的舞台;每一家公司,也各自獨立經營。明基友達成功的接班經驗,值得台灣的產業大老們借鏡。

 

麻布學堂

明基友達祕密人才庫首度曝光

位於新竹縣北埔鄉「麻布樹排」的麻布學堂,是明基友達集團的教育訓練基地,也是培養集團高階人才的地方,預計明年在硬體建設完成後,將有更多年輕的「李焜耀」從這裡誕生。

所謂的麻布樹排,是指此處麻布樹很多,為新竹北埔的客家用語,明基友達已把此處開闢為一所具規模的大型教育訓練中心,並從外部及明基友達內部聘請師資來講課,如今很多集團的新生訓練及高階主管,都曾在這裡上過課。

擔任麻布學堂副校長的達信董事長游克用說,在成立麻布前,他曾到韓國及美國等地參觀企業訓練或教育中心,例如他在三星觀察到,他們會把新生訓練時同班學員的簽名都保留起來,若同屆學員有人最先升上副總裁時,就會把名字圈起來放大,在訓練中心給大家看,不僅讓員工有榮譽感,也深具激勵的效果。未來麻布會吸收各家企業的優點,讓集團的教育訓練及人才培訓效益更為提升。

明基友達全球員工總數目前已近10萬人,集團的公司家數超過17家,而且還不斷擴增之中,因此未來對於人才的需求相當殷切,尤其是要培養出更多能擔當重任的高階主管,讓明基友達各事業的接棒都能更加順利。未來麻布將扮演人才傳承的重要功能,也很可能是國內企業集團訓練與交棒的重要示範。(林宏文

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