2009 交大校慶電機科技論壇

三兆產業外的新機會

 

整理‧彭琡靜 圖‧交大電信、電控系

 

 

主持人:  今週刊顧問─林宏文學長(電信79級)

與會來賓:       神基科技董事長─蔡豐賜學長(電控63級)

          聯強國際總裁─杜書伍學長(電控63級)

          友達光電副董事長─陳炫彬學長(電信64級)

          研華董事長─劉克振學長(電信64級)

 

(有關此次的交大電機論壇,有線上的錄影內容,請連結  mms://140.113.13.182/live」,開啟media player播放器)

411週六,交大113週年校慶。下午兩點鐘,在工四館的國際會議廳,四位在各電子產業居龍頭地位的傑出校友,和幾百位同學、校友分享他們創業成功的經驗,以及如何面對金融海嘯。本次論壇的主持人為今週刊顧問林宏文學長,討論的議題主要為:

一、從金融海嘯重新思考,如何將現在的危機轉為未來的契機。
二、從科技政策面、產業發展面、三兆產業面(通訊、光電、半導體)談未來電機科技的新機會。
三、新一代年輕人的願景及應有的準備。

 

 

台灣企業如何面對金融海嘯?

林宏文:四位學長分別是在各個產業的龍頭,友達是面板業的龍頭,研華是工業電腦的龍頭,聯強是3C通路的龍頭,神基是軍工規NB的龍頭,能否請四位學長談談,你們覺得一個企業要成功,關鍵是什麼?這次的金融海嘯,對全世界產生很大的衝擊,請問各位學長,如何把這次的危機轉為未來的契機?

台灣金融風暴是庫存的調整

 

蔡豐賜: 去年十一月,金融風暴最嚴重時,我去大陸看工廠,發現很多地方都是空盪盪的,因為全都跑光了,看得讓人膽戰心驚,這也讓我反省,過去利用大陸廉價勞力的模式,有重新思考的必要。

我認為,一家成功的企業,往往是掌握到很好的機會,或是所謂的enabling technology,就是所謂的賦能技術,但企業最重要的是要擁有可持續發展的能力,要建立從制度、企業文化等讓別人很難跨躍的核心競爭力。

杜書伍:我先說明這次台灣的金融危機。這次的危機是從去年十一月開始到今年一、二月,全台灣壟罩在極為悲觀的氣氛之下。但是我們從通路末端看到的現象並不是這樣,這段時間其實是「非常劇烈的、整個供應鏈的調整,也就是說是庫存的調整。」我們從末端看到的消費需求,營業額差不多掉了10~15%,但事實上這段時間,庫存過多,大家會殺價搶市場,事實上實際需求的數量可能只有下降5~10%

這次金融危機爆發是在去年九月、十月,而通常這時候是每年進入第四季的銷售高峰期,這是一年之中消費的season,所以大家都會預先準備很多的庫存,即使雷曼兄弟倒閉等等事件,還是沒有人敢冒著少備庫存的風險,因為判斷錯誤,市場就不見了。所以金融危機爆發點恰好是在很高峰的庫存情形之下。但緊接著一月、二月這是季節性需求開始往下走的時候。

因此,當末端需求下降10%,也就是說假設一個月的庫存是100台,你這個月只賣90台,還剩10台,因此當預估你下個月也賣90台的時候,表示你下個月需要備80台庫存。一般來說,通路到最末端零售庫存大概是一個半月到兩個月的流通期,所以以平常100台的狀況,下個月卻得下降20台,意思就是你中間一個半月到兩個月會多出3040%庫存,也就是往上推成品的製造業會下降3040%的出貨量。我們有一個部門專門供應零組件,在那一個半月到兩個月就下降35%,恰好吻合這個數字。所以大家會看到非常大的下滑。再往上關鍵零組件就非常慘,像這個陳(炫彬)學長,就更慘(聽眾笑)。依照這種公式算,他的客戶下降35%,他就會下降70%。所以說,這就是一個在高峰非常急凍的庫存調整,所以大家會看到好像崩盤一樣,但其實還是一個最基本型的庫存調整model

緊接下來就是淡季,淡旺季本來就會有庫存調整的情況,一般而言是一到兩個月,這次按照我們的估算應該要四個月。

第二個情形是產業經過這次急凍,消費會開始保守,消費保守會變成低檔貨品比例增加,也就是這次的消費行為改變,會造成低檔的貨品先缺貨。所以一月份就開始缺貨了,從媒體看到說有急單,二月份又說急單比較多,其實急單就是缺貨,所以三月份單子就順了,開始回來。我們的製造業接到訂單,因為沒有預期接到訂單,本來三週交貨,現在變成三天,變得很急,而且還不敢說後面還有沒有,這讓媒體誤解成急單,其實急單是穩定生產製造之餘的特殊需求的急件,不是交貨急就是急,結果媒體就一直在這邊打轉,還說急單可不可以變成常單之類的報導,其實三月上中下旬的數據,我們發現訂單已經回籠了。另外,因為是低價產品的需求回籠,產能是用數量來算,產能利用率的恢復狀況,會比業績恢復狀況來得好。

台灣出口分散的情形很好

我認為這一波金融危機對於台灣高科技來說並不見得是壞事,我們對全世界的出口需求早已不是只仰賴美國。我們過去的傳統產業的確是如此,因為貨品是賣到美國的消費市場,結果現在我們媒體及政府的報導還是依循這樣的習慣,說我們過度依賴美國(二十幾個百分比)、大陸(四十幾個百分比),很危險之類的云云,但這是錯誤的訊息。

何謂依賴市場?是該市場消費你的東西,這才叫依賴。但是今天台灣的高科技產品是在大陸「租」了一個地方,用他們的人製造,再賣給美國企業像AppleDell,然而AppleDell的產品賣到哪裡去?賣到全世界去!因此,台灣出口的依賴度,已經分散地非常廣,並不是只依賴美國,我們只是賣給美國公司,但是貨品直接ship到全世界。我們的IT產業在全世界佔有非常高比例的製造,所以台灣出口分散的情形非常好。

此外,產業下降10%是很嚴重的事,依照歐美公司的習慣,他們會開始關工廠,開始裁員,那他們的生產怎麼辦?只好增加委外。因此,整個市場下降10%,台灣的產業卻會接受更多的他們所釋放出來的訂單,整個金融風暴的影響就更少。

第三是急速冷凍現象就像氣候忽冷忽熱,心血管不好的人死亡率特別高,這對產業而言,就是重整、洗牌的機會,而且這次會洗得很快,健康的企業會不受影響。這對台灣的企業反而是好的。全世界很多經濟學家,金融機構估計台灣的經濟會衰退11.8%。他們這些人都身在歐美國家,自己就在震央,或者說火災的火源處,他看到的是遍地著火,所以很悲觀,又習慣讀一些政府統計的數字,看到台灣出口下降30~40%,他認為台灣會垮掉,還估計台灣經濟會負成長十一%。但是回過頭來,他們看到台灣三月業績起來,四月也很好、五月又起來,那我不知道他們這回要怎麼說。所有的公式統計是有適用範圍,超出範圍就不準了。所以用瞬間的製造業調整來推論,是非常危險的。今天我花很多時間講這個,也是讓大家心情能夠寬鬆一點。()

企業的體質很重要

陳炫彬:我寧願相信杜「鐵嘴」說的是對的,不然我的日子就很難過了()。製造業在去年十二月的產能的確下降很多,不過我們公司去年還是獲利的。整個來看,還是要看企業的體質是不是夠solid,急凍也好,急漲也好,公司本身體質是否能應付。

以我們過去經驗,企業要能成功,策略、資金、技術、人才都很重要,十幾年前面板的產業有五、六家,現在只剩下兩家比較有規模。一個老生常談,企業經營有fundamental game rule在其中,杜學長剛剛講庫存問題,以友達而言,我們不會過度布建 (over build)不需要的庫存,當然,這也會有風險,需求下降時怎麼辦?很可能機會就沒了,但過去一路走來,我們也都能control。另外就是財務角度,保留足夠現金,跟足夠低的負債比率,這足夠讓公司在一個不確定的狀況可以應付過去。像去年其實六七月我們就看到金融海嘯,但我們及時就已因應,所以十二月時我們可以挺得過去。

剛剛杜學長講急單的問題,我們剛開始接到單子也會很高興,但是要小心,客戶會因為需求不足而重複下單,不要被急單所騙。所以看到急單,要去了解它的本質是什麼。

金融海嘯對我們而言,是一個可以整合和檢討的時機。這時候可以去做很多fundamental但不是很緊急的事情,這對長期發展來說,反而是好事。所以我們看海嘯、看slow down,會把它看成是正面的契機。而對於如何用consistent的態度與策略去經營公司,這是非常重要的關鍵。如何在最tough的時候,保持最突出的表現,這是很重要的經驗。

 

金融行業過度追求沒有價值的高利潤,製造業過度追球不必要的量

劉克振:

對於金融海嘯,我覺得從另一個角度來看也很好,因為就像冬天來了,一些體質不好的公司被淘汰掉,體質強健的只是葉子掉光,但之後春天來了,又有重生發芽的機會。在座各位同學其實很幸運,因為金融海嘯時你們還在學校,等到各位出社會後,剛好春天來了,所以也不用太擔心找不到工作。

我們研華科技成立26年,前25年從來沒有虧損,而且一直保持成長。以前聽人家講不景氣,我都沒感覺,但是今年真的感受到了。第一季比去年同期衰退20%,聽說這還是災情較輕微的。就像杜學長講的,我們是產業的中游,就是衰退20%,杜學長講的是正確的。

那一月份我們衰退35%,也還沒有虧損,我們公司也只好下令所有採購暫停,人員也稍作精簡,不這麼做也不行。不過我自己的感覺是媒體過度嚴重集中報導,過度強調嚴重性。

至於我個人經驗,人類為什麼會產生這樣的金融海嘯。佛家講因果,我們種很多因,才會承受果報。我認為有兩個主要的原因造成金融海嘯:第一是金融行業過度追求沒有價值的高利潤。我自己不是金融業,但我常常被當成銀行客戶來拜訪,我接觸不少金融人員,但我認為這些人沒有提供很好的價值,至少我覺得沒有價值,他們就喜歡講一些很簡單的事情。問他們薪水多少?還真嚇人,我問過一個private banking的人員,才三十出頭歲,是名校哈佛之類畢業,年薪1500百萬以上,而且這樣的狀況非常普遍。由此可見,金融業長期沒有提供那麼多價值,高度追求自己的利潤,但對客戶提供過少的價值,不斷累積的結果,就垮台了。他們種下的因,也就是人類種下的因。

第二是製造業,包括零售業也過度追求不必要的量,也就是我們的產品生產過度了。這個地球不需要有那麼多產品,一直不斷累積,就產生不好的果。

另外我們的企業要怎麼做才會有價值?我個人的觀點,從思維角度來看,有一本書《從AA+》,裡頭提到三個圓圈:第一個是熱情,第二個是專注而領先,第三個是成長引擎。這三個圓圈形成的一個概念,我認為是一個企業做到很好的關鍵。領先很重要,在座的幾位學長都是台灣企業的領先,我認為金融海嘯就是很多企業都不求領先,只追求量、追求利潤,卻不追求熱情,其實追求上述三個圓圈的概念,利潤自然就跑出來。

以研華為例,我是這樣理念忠實的追隨著。我們當初剛成立是以服務HP在台灣的顧客,只做HP在台灣儀器跟電腦連結,全台灣只有我們這樣做,後來就慢慢成長,也是是我們一直業界領先,漸漸擴大範圍,這也是我們成長的過程。我也認為這樣的概念,先追求小範圍的領先,還是領先再逐漸擴大範圍,我認為對於未來的產業,這是值得參考的。

 

中國市場的堀起

林宏文:剛剛杜學長說我們不再依賴歐美,看起來很重要的議題,中國市場的崛起似乎很多公司在中國業務比重愈來愈高,延伸一個問題,大家對歐美市場復甦的時間點有不同意見,看起來中國市場似乎是未來十年成長比較穩健的市場,請在座學長談談中國市場會讓台灣企業暫時喘口氣?還是未來也將成為常態?

陳炫彬:剛剛杜學長講consumer市場是全世界的,並不是只有中國。而且中國從GDP來看,中國大陸並不是那麼大。我寧願看中國是漸進式的。我們講市場是真正consumer是在那個地方的,而不是ODMOEM市場。以LCD TV來看,中國大陸今年大概是一千八百萬台到兩千萬台左右,市場發展時我們如何有計畫的進去,我們不可能全部吃下來,我們希望達到成長20%30%,但歐美的市場還有其他地區新興市場還是要照顧好。現在很多產品是made in China,我們也希望未來很多產品consume in China,但這要製造、通路有很好的結合,才能做得到。

劉克振:提到中國市場,我認為不能把她看作一個市場,而要看成台灣企業的homeland,剩下的地方美、歐、日本才是市場。Homeland就是樹的根,過去台灣企業的根就只有在台灣,所以樹就無法長得很大。這是我個人的看法,現在大部分的電子業,研發在台灣,工廠在大陸,但是把大陸市場當成homeland的結果,我們就能產生不同的產業。台灣市場適合做外銷,已經不適合做製造,假設大陸市場是我們的homeland,我們就能做能源、醫療、環保等等,各種我們現在不能想像的產業。而我們在座同學,未來將進入的也是四十年之間的產業。不管政治問題,台灣和大陸有地緣關係,homeland的概念,絕對是未來產業的關鍵。

 

企業最需要那些人才?

林宏文:企業的競爭關鍵來自於人才,請問各位學長,你們認為現在對人才的要求,與當年各位出來工作時,有沒有什麼差別?現在景氣不佳,很多畢業生擔心找不到工作,能不能請各位學長指點在座的同學,要具備那些條件,才能成為企業最需要的人才?

蔡豐賜:從我的經驗來看,我們在學校學的東西差不多只能用三年,我後來發現除了本系專業之外,去修的會計、管理反而對我後來的助益比較大的。各位未來的job career應該是30年到40年,如果生命繼續延長,可能要工作50年。我們是一個大陸邊緣國家,或是區域經濟中的小國。以比利時而言,強國比鄰,你會發現他們的人民不太一樣,至少是multi languages。大前研一就說全世界只有台灣人會講中文、英語、日語,而且還非常了解中國人那一套檯面上或檯面下作生意的方法,這就是我們的優勢。

DRAM產業,逐漸從美、日大廠,轉移到韓國及台灣,我曾做過採購,這種產業景氣好時要去跟別人跪,景氣不好時換別人來跪,中國現在可能在高科技製造做不過台灣,但是將來很多的科技會與大陸息息相關,所面對社會複雜的程度也超乎想像,所以什麼樣的人是我們產業需要,我認為多語言、彈性、與多種能力是必要的。有很多的工程師,一般都很專注在自己專業的事,但卻常被人家覺得是生活白癡,我希望我們同學可以好好思考這一點。

 

大學生從第一天進來開始就要清楚認知,大學是你進入社會整個職涯的先修班

杜書伍:從源頭開始著手,我認為非常重要的事情是,大學生從第一天進來開始就要清楚認知,大學是你進入社會整個職涯的先修班。從第一天開始就要想這個事情,而不是四年快畢業才想,甚至想要延畢,延畢就是快畢業才想到這個問題,結果發現很多東西都缺,所以延畢。我們要去思考我今天學的科系,在未來產業到底是什麼狀況,要去了解相關科系投入的產業結構是什麼。在結構中,不同公司,有不同的定位,特質也不同。你要了解產業,回過頭來知道它要什麼,才知道除了學校的課程之外,你要多選修那些學程,包括去別的系所修課。

我要強調一定要讓同學在進大學第一天就深刻了解,你現在是進入社會先修班,你準備好,你本身發展空間就大。如此well prepared,我們用一個人一定要知道你為什麼要來apply this job?是否對這個產業很了解?我們要的是一個有目標的人,他自己知道自己要什麼,他有為他的目標去準備,企業會優先考慮這樣的人才。

而出來幾年之後,不斷地變,不斷地學,對企業而言是最好用的人。一個最有potential的人才是什麼?就是學習力很強的人。因此我建議同學們要培養五大習慣:思考的習慣。系統的習慣,有很強的系統習慣,你就會知道漏掉什麼,而不是單點解決問題。結構習慣,樣樣東西,你要能夠樣樣拆解與建構。整理習慣,很多東西零零散散,你是否有整理習慣。分析能力習慣。這五大習慣是所有能力的五大根源。你不斷練習,火候增加,日子久了,你就有這五大能力。

因此,我希望教授們要注重去引導學生。我們唸理工,每個page都有system這個字。我們應該在學校求學過程,不斷引發學生思考、動腦;第二不斷提醒他system,拆解的重要。這種習慣養成下來,你的學習力就很好,職涯發展就很好。

誠實、熱情、堅持、開放溝通最重要

陳炫彬:最近我喜歡看超級星光大道,我看得較完整的是第四班,其實大家都是learning by singing,企業也是這樣,learning by doing,大家原本都是菜鳥,但經過很tough的過程,優秀的人就出現了。現在年輕人的環境比以前我們好太多了,以前我們怎麼會辦這種論壇,也沒有就業博覽會,但現在學校提供那麼多domain knowhow,同學不用擔心沒有機會。另外,過去出國的學生較多,現在國內教育做得很好,出國反而少了一點,我覺得不同文化,不同國籍的學生一起交流,會非常重要,現在很多企業都會朝國際性發展,同學應該多思考自己可以在國際性公司做什麼樣的工作。

 

劉克振:我們企業看人才和幾十年前還是一樣,因為人性變化不大,甚至我還有一種感覺就是比較老的還比較珍貴一點。我認為誠實、熱情、堅持、開放溝通,最重要。這是否能在學校學習,我覺得是比較本性的問題,但我覺得人可以決定自己是什麼樣的人。就像20年前某一天我突然決定不講假話,從此以後,我就不講假話,譬如我去某個地方玩,但我跟太太說我去玩就好了,也不用騙她說我去另外一個地方玩()。印象中,陳炫彬就是一個非常誠實的人,而且非常consistency,他從學校開始就是這樣一個人,我可以作證。

熱情和學習能力也很重要,我們公司除了R&D部門需要用本科系所學生,其餘的是形形色色的科系,我認為把工作做好的特質最主要是熱情與學習力。

所以我剛剛在貴賓室和校長院長也提到,我們同學都唸研究所,而且是一畢業馬上唸,交大大學部唸完,緊接著交大研究所,我自己有一個問號,一定要這樣嗎?學習方法一定要這麼固定嗎?而且交大畢業後還唸交大研究所?既然是不斷學習,那為什麼要在學校學這麼久呢?剛剛學長們也講要清楚自己的人生目標,那一直待在學校裡怎麼會搞得清楚呢?我認為出來社會歷練一下,再去唸研究所會更清楚。

校長講鑽石計畫,就是要把學校變成Lab導向,讓企業參與Lab,我們公司也準備投入。我們企業最喜歡的人才是畢業後去企業了解企業,再回過頭來投入Lab唸碩士博士,這不就很清楚自己的目標嗎?我看過最厲害的人才就是很清楚自己的目標,又一直不斷學習,工作幾年之後繼續進修唸研究所,中間又被派出國去歷練個幾年,這樣的人最後會變得很厲害。

我建議各位決定要做誠實的人,另外要勇於決定學習的生涯是一個創新的、能夠忠實自己的興趣,而不一定要跟著人潮,通常人多的地方比較沒價值,人少的地方比較有價值。

 

陳炫彬:我再補充一點,友達找人很重視﹁老實聰明人﹂,而且是老實擺在前面,當然更不能是老實的笨蛋。我們也有一套系統訓練人才,例如像讓加入的人一起受訓,經過五天四夜的相處後,這些不同部門的人,就會自己產生一個部落格,讓員工之間能夠更加了解。

 

未來企業的商機在何處?

林宏文:科技產業中,不斷有新機會的出現,四位學長的企業,目前也都進行不少的轉投資,有的是投資新事業,有的則是產業垂直整合與經營模式不斷複製。例如友達在面板產業進行垂直整合後,也轉投資太陽能及LED產業;研華除了切入工業電腦的跨界垂直市場外,也切入醫療電子及智慧居家市場;聯強則把通路的經營模式,從台灣擴散到泰國、澳洲、印度及中國大陸等地區;至於神基除了併購漢達、華孚等機殼模具及鋁鎂合金廠之外,也投資航太扣件產業。請問四位學長,你們是看到那些商機?對於有志於進入這些新產業的同學,應該有那些準備?

 

從宏觀角度來看

蔡豐賜:35年前剛畢業時,microprocessor剛出來,所以在學校的時候還沒有學到microprocessor,所以今天要對還沒有就業的同學說該從事一些新產業,其實是非常危險的事情。不可否認,過去三四十年摩爾定律影響IT跟半導體產業的發展,嚴格來說,我們也非常幸運,一個產業在三十四年間基本上都在成長。

我們身為企業負責人,有很多機會每天都在看產業的機會與風險,我給各位的建議就是你們還在學校,可以從大的方向來看,例如人口結構來看。有一個日本公司的總經理告訴我,日本在這三年內會有八百萬人退休,日本人壽命長,剛退休還要活三十年,重點是這些人可能是日本人最富有的一代,這裡就是很大的市場。全球財富集中化,新興市場產生很多市場。幸也是不幸,各位會遇到石油枯竭的問題,能源問題,環保問題,食物安全問題,從科技角度來看,看高科技的solution。機會到處都是,絕對不會比我們當年少。只要你用心觀察,會看到非常多的機會。

思考整個產業鏈

杜書伍:產品的發展,是不斷演化,不斷持續的看,因為它不斷的變化。我建議大家一定要去思考整個產業鏈,上中下游,上游裡面還有上上游、上中游、上下游,用這種三三法,把整個產業鏈理解完之後,除了選擇要在那個產業鏈裡面,還要選擇產業鏈裡面那一個環節。不同產業,在末端、前端其實是交集的。產業發展,要考慮到自己的個性特質,研發、管理階層,都要考慮到量及經濟規模的問題,像國防和普及化的消費性市場就不一樣。你自己想要走什麼樣的路線,有些產業雖然很新興,但要考慮是否符合你的目標。

重點是有沒有ready

陳炫彬:尋找未來的事業投入,其實就像水晶球,不一定很清楚,但是有脈絡可循。例如友達看新興產業,是用很簡單的概念,做加法與減法,減法就是現有產業做cost down,加法就是用我們核心競爭力去看未來有那些新發展的機會,例如thin film solar cell(薄膜太陽能),我們花了一年半時間去想清楚它上中下游的產業鏈是什麼,下游會是什麼,回過頭來想我們要從那裡切入。

以未來application的廣度和深度來看,對各位而言,機會太多太大,像LED的照明,或是ePaper等,未來幾年都會出現,根本不用擔心,反而是從專業像材料、機電等技術領域,在各位所學之中看看自己是不是能夠ready,一ready,將來就可以隨時進入。

未來是一個混搭的時代

劉克振:老實說,我很贊成今天合併成交大電機系,但電機系這個名字我有一些意見,這個名字聽起來很像古董,好像是修馬達、電錶的,我想表達的是,現在學校學的知識,其實還是很傳統的。

提到未來產業,「混搭(cross over)」是很重要的概念,我認為未來的產業就是一個混搭的時代,例如電機產業也就是技術產業和各種應用產業的混搭,剛剛蔡學長提到各種醫療、環境保護、能源、銷售、交通、教育、供應鏈等等,這些產業和電機產業不同,但產生混搭,機會就無限。像電影海角七號就是混搭,台灣與日本、現代與日據時代、鄉村與都市,這些元素混搭起來,電影就很好看。因此混搭是時代未來的潮流。

IBM總裁提出未來發展口號—A Smarter Planet(一個更聰明的地球)。他認為每15年科技業有個新的trend1950發明電腦,1965mini computer出來,1980PC開始,1995internet,到了2010年,IBM提出a smarter planet。意思就是說,地球上很多事情這些領域的科技化都是潮流。我認為IBM這個觀念大家可以參考。

我強調homeland就是混搭產業,而且混搭產業非要homeland不可,台灣產品是外銷概念,外銷產品是單一產品複製的概念,它不會混搭,也就是台灣的產品是不混搭的產品,是追求大量而已。我在研華多年,在台灣想要做混搭做不起來,因為老外看我們就是要我們做量產,這樣就不會產生混搭。所以,我認為我們未來必須混搭,要混搭就要有homeland,台灣人比較可行的還是大陸市場。

像大陸現在最紅的是山寨,大家千萬不要小看這個威力,中國現在是大國崛起,過去歷來的大國崛起,都是因為有舊東西混搭新東西,搞不好山寨就是這個東西。

未來企業的商機在何處?

林宏文:在座的四位學長,劉學長是自行創業有成,另外三位基本上也都是在大企業集團工作後,進行內部創業成功的範例。不過,現在資訊產業已較為成熟,許多領域都已有先行者卡位,而且有很多公司規模都已經非常大,創業機會還在嗎?如果要創業,應該掌握那些原則?還是甘脆不要創業,直接加入四位學長的公司就好?

 創業是基因

蔡豐賜:五個禮拜前,一位朋友找我看一家經營不佳的上市公司,看完這家公司的第一周我婉拒朋友,結果朋友還把負責人找來談,結果我第二週就變成這家公司的董事長,而且是無薪的,上市公司出問題董事長是很容易被告的,可以說我把身家性命都押在那裡呢!說身家性命是因為我三年前心臟才開過刀。回家之後我太太很不諒解,我兒子在旁邊就說,媽媽你看爸爸講的口沫橫飛,兩眼發亮,你就讓他去嘛!

我要講的是,創業這種因子,可能是一個人格的特質。我們今天把公司分成十個事業部,我們最難找的是事業部主管,我們要找的其實就是一種創業人的特質。他要有足夠的technical的洞察力,他又要能夠統領群倫,把各種不同人集合在一起,他又要懂財務,又要懂技術,他又要多種語言,又要travelling。所以想要創業,得先問你自己,適不適合?你是不是有那種基因,創業比你的命還重要。邱羅火學長昨天跟我說,他十九個月前做腦部手術開刀,結果休息18天就去上班。他算一算是18家公司董事長,就是創業本身帶給他的滿足感、成就感。

思考創業和公務員之間的between

杜書伍:創業跟人的性格有關。一個極端就是一畢業開始創業,另一個極端就是你都不創業,非常踏實的一個工作就一直做下去,像公務員那樣。那這兩個工作有沒有between,是要去思考的。因為創業成功率很低,一將功成萬骨枯。

劉學長就是一個很好的例子,他先去HP上班,打下基礎,然後看到機會出來創業,這樣子因為打好基礎的創業,成功率就升高了。當然做三年、五年、十年、十五年再出來創業,基礎打得愈穩固,成功率就愈高。

那像我們三位來講是在企業裡面創業,就是把自己在工作當中,不斷發揮想法,不斷地把你的部門帶到另外一種境界,這也是從內涵上發揮你的理想,發揮你所看到的可能的機會,企業有它resource讓你運用達成那樣的一個理想。你同樣的可以達到想要do somethingachieve something的理想,所以創業本身沒有定論,但人的個性決定的因素還比較大一點。

創業是為了提升競爭力

陳炫彬:關於創業,我是被動型的。從宏碁、明基、友達一路走來,因此我所謂的創業是,如果有這個機會,你要不要take!而且創業要資金,其實人家願意給你這個機會,就是build up在你個人的credit

我認為在整個產業的發展裡,創業的目標就是要提高公司整體的競爭力,所以會有上中下游垂直整合的公司,友達集團裡有超過十家上下游供應鏈的轉投資公司,而且是花了十幾年build up起來的。創業本質不是重要,而是在工作職涯中,Are you ready?純粹從無到有,有其風險,但是集團裡創業則是給上班族一個很好的發揮的機會。所以創業或不創業的本質要想清楚,不是為了要創業而去創業,是為需要,為了提升競爭力的。

創業的源頭:就是想做一件事,然後把它做到最好、最頂尖

劉克振:我從我的眼睛看到創業的例子,和管理學理論談的創業是很不一樣的。我1983年創業時,我們沒有創業的企圖和概念,只是在HP做事,賣了很多儀器給台灣企業機構,但是客戶用得不好,價格很貴但不太會用,我們覺得很可惜,就想出來幫這些公司服務。

我印象很深刻,有一次和創業的夥伴在開車時,相約公司絕對不要超過50個員工,因為當時大家年紀相仿,常常在一起吃飯郊遊,又有賺一些錢,日子過得很愉快,但是我們公司現在全球有3000人。我想說的是,我個人的創業過程,和我認識的朋友們創業過程,幾乎都是這樣,完全沒有創業計畫,只是想做好一件事,而且很認真地去做。我相信在座學長都是如此,就是想做一件事,然後把它做到最好、最頂尖,就是這樣而已。我也發現,國際上很多成功的公司也是這樣,像Google那兩位年輕人也是這樣,只是想讓搜尋做得更好而已。

回到學生創業模式。我們研華每年會舉辦TiC 100,交大也有很多學生參加,我發現每一個business plan都大同小異,都非常簡單,就是一個技術,然後想把它賣掉。財務計畫都是這樣,第一年大虧、第二年小虧、第三年打平、第四年小賺、第五年大賺、第六年上市,結果都是這樣的模式。這個模式我叫它叫dot com模式,坦白講我還沒見過這樣成功的。

因此我發現學生創業都是dot com模式,都是賣技術,例如實驗室老師說什麼技術,他們就把它包裝起來賣掉。但我們經常要調整他們,應該是從技術裡面衍生出「鎖定客群,提供服務」才是正確的觀念。所以各位也不必考慮什麼創業計畫,我給各位的意見,就是認真的、誠實的把該做的事做好就好,當你碰到機會時,也不要放掉。最後一個建議是,則是奉勸各位進入好的企業,這跟你唸好學校是一樣重要的,所謂的好企業就是產業、理念、人才的素質都要考慮進去,也許各位可能做不到很高的位置,但加入好企業,像宏碁或神通集團,目前都衍生出很多好公司,員工當然也有很多機會出頭。(完)

 

 

 

 

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